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企業研修や人材育成に使える助成金制度（令和7年度／2025年度版） の概要を紹介します。

「研修にかかる費用が気になる」「人材育成をしたいけれど予算に限度がある」そんなお悩みを抱えている人事研修担当の方も多いのではないでしょうか。そこで活用を検討したいのが、国や地方自治体が提供する各種助成金制度です。ぜひ参考になさってください。

目次｜企業研修や人材育成に使える助成金制度（令和7年度／2025年度版）

1. 人材育成に関する助成金とは
2. 助成金の申請手続きについて
3. 人材開発支援助成金（厚生労働省）
4. キャリアアップ助成金（厚生労働省）
5. スキルアップ助成金（公益財団法人東京しごと財団）
6. 助成金を利用する注意点
7. まとめ・お役立ち資料

【お役立ち資料ダウンロード】研修に活用できる助成金令和７(2025)年度版人材開発支援助成金（人材育成訓練）

1．人材育成に関する助成金とは

人材育成に関する助成金は、あらかじめ育成計画を策定し、管轄の窓口へ必要書類を提出し、計画に沿った取組みを実施し、支給申請を行うことで受給できるお金です。企業が従業員の育成を目的として実施する研修や教育の取り組みに対しては、一定の条件を満たすことで国や地方自治体の助成制度を利用できる場合があります。
たとえば、新入社員向けのITスキル研修の実施、既存社員のリスキリング、また非正規雇用者の正社員登用を目的とした教育など、幅広い人材育成の場面で利用が期待されます。
こうした人材育成は、従業員一人ひとりのキャリア形成やスキルアップを促進するだけでなく、従業員の定着や安定的な企業運営にも寄与します。

2． 助成金の申請手続きについて

助成金の申請は、原則、企業が主体となって行う必要があります。申請手続きに不慣れな場合には、顧問の社会保険労務士や専門家への相談も一つの選択肢です。助成金や補助金の対象可否や手続きの詳細については、国や地方自治体などの機関が公開している最新の手続き要綱やガイドラインを必ずご確認のうえ、ご対応ください。

1）大まかな申請の流れ

以下は、大まかな申請の流れです。助成金の申請方法は制度によって異なります。

① 研修プログラムを企画する

研修対象者、カリキュラムの内容、実施日程などの詳細を企画します。

② 助成金の詳細情報を確認する

管轄の窓口に、助成金の詳細や申請要件を満たしているかを確認します。

③ 実施計画書を作成し提出する

必要な書類を整え、定められた期日までに、管轄の窓口へ提出します。

④ 研修を実施する

実施計画書に基づき研修を実施します。

⑤ 助成金の支給申請書を提出する

必要な書類を整え、定められた期日までに、管轄の窓口へ提出し、支給申請します。

2）研修や人材育成に使える助成金の例

2025年現在、研修や人材育成の際に活用できる助成金の一例です。

人材開発支援助成金	厚生労働省	人材育成に関する訓練経費や訓練期間中の賃金の一部等を助成
キャリアアップ助成金	厚生労働省	非正規労働者の正社員化や、処遇改善の取り組みに対して助成
スキルアップ助成金	東京しごと財団	都内の中小企業等が従業員に対して行う研修の経費の一部を助成

3．人材開発支援助成金（厚生労働省）

【お役立ち資料ダウンロード】研修に活用できる助成金令和７(2025)年度版人材開発支援助成金（人材育成訓練）

1）人材開発支援助成金の概要

人材開発支援助成金は、厚生労働省が管轄する助成金で、7つのコースで構成されています。
事業主等が雇用する労働者に対して、職務に関連した専門的な知識及び技能を習得させるための職業訓練等を計画に沿って実施した場合等に、訓練経費や訓練期間中の賃金の一部等を助成する制度です。2025年度は、助成額・助成率のアップや申請手続きの簡素化など制度の見直しが行われ、より活用しやすくなりました。

① 人材育成支援コース

職務に関連した知識・技能を習得させるための訓練、厚生労働大臣の認定を受けたＯＪＴ付き訓練、非正規雇用労働者を対象とした正社員化を目指す訓練を実施した場合に、訓練経費や訓練期間中の賃金の一部を助成

② 教育訓練休暇等付与コース

有給教育訓練等制度を導入し、労働者が当該休暇を取得し、訓練を受けた場合に助成

③ 人への投資促進コース

デジタル人材・高度人材を育成する訓練、労働者が自発的に行う訓練、定額制訓練（サブスクリプション型）等を実施した場合に、訓練経費や訓練期間中の賃金の一部等を助成

④ 事業展開等リスキリング支援コース

新規事業の立ち上げなどの事業展開等に伴い、新たな分野で必要となる知識及び技能を習得させるための訓練を実施した場合に、訓練経費や訓練期間中の賃金の一部を助成

⑤ 建設労働者認定訓練コース

認定職業訓練または指導員訓練のうち建設関連の訓練を実施した場合の訓練経費の一部や、建設労働者に有給で認定訓練を受講させた場合の訓練期間中の賃金の一部を助成

⑥ 建設労働者技能実習コース

雇用する建設労働者に技能向上のための実習を有給で受講させた場合に、訓練経費や訓練期間中の賃金の一部を助成

⑦ 障害者職業能力開発コース

障害者の職業に必要な能力を開発、向上させるため、一定の教育訓練を継続的に実施する施設の設置・運営を行う場合に、その費用を一部助成

2）助成額・助成率

（）内は中小企業以外の助成額・助成率

3）参考ページ

• 人材開発支援助成金（厚生労働省）
• 都道府県労働局の受付窓口

4．キャリアアップ助成金（厚生労働省）

1）キャリアアップ助成金の概要

キャリアアップ助成金は、厚生労働省が管轄する助成金で、7つのコースで構成されています。
有期雇用労働者、短時間労働者、派遣労働者といった、いわゆる非正規雇用労働者の企業内でのキャリアアップを促進するため、正社員化、処遇改善の取組を実施した事業主に対して助成する制度です。

① 正社員化コース

有期雇用労働者等を正社員化した場合に助成

② 障害者正社員化コース

障害のある有期雇用労働者等を正規雇用労働者等に転換した場合に助成

③ 賃金規定等改定コース

有期雇用労働者等の基本給の賃金規定等を改定し３％以上増額した場合に助成

④ 賃金規定等共通化コースコース

有期雇用労働者等と正規雇用労働者との共通の賃金規定等を新たに規定・適用した場合に助成

⑤ 賞与・退職金制度導入コース

有期雇用労働者等を対象に賞与または退職金制度を導入し支給または積立てを実施した場合に助成

⑥ 社会保険適用時処遇改善コース

有期雇用労働者等を新たに社会保険に適用させるとともに、収入を増加（手当支給・賃上げ・労働時間延長）または、週所定労働時間を延長し、社会保険に適用した場合に助成

⑦ 短時間労働者労働時間延長支援コース

有期雇用労働者等が新たに社会保険の適用となる際に、労働時間の延長等により労働者の収入を増加した場合に助成

2）助成額

キャリアアップ助成金の「正社員化コース」の助成額は以下の通りです。その他のコースの助成額は「キャリアアップ助成金のご 案 内（令和７年度版）」からご確認いただけます。

3）参考ページ

• キャリアアップ助成金（厚生労働省）

5．スキルアップ助成金（公益財団法人東京しごと財団）

1）スキルアップ助成金の概要

スキルアップ助成金は、東京しごと財団が管轄する助成金で、4種の助成金で構成されています。従業員のスキルアップのための研修を実施する都内企業等に対し、助成金を支給します。

① 事業内スキルアップ助成金

職務のスキルアップのため、自社で企画した研修が助成対象

② 事業外スキルアップ助成金

職務のスキルアップのため、教育機関の公開研修を利用して実施する研修が助成対象

③ DXリスキリング助成金

自社のDXのために実施する研修が助成対象

④ 育業中スキルアップ助成金

従業員が希望し育業中に受講するスキルアップのための研修が助成対象

2）助成額

3）参考ページ

• スキルアップ支援事業（助成金一覧）
• 東京しごと財団スキルアップ支援事務局お問い合わせフォーム

6．研修に関する助成金を利用する注意点

研修に関する助成金を利用する際には、手続きの流れや、対象となる研修・受講対象者を事前に確認し、不明な点があれば顧問社労士に相談してください。

1）手続きの流れを事前に把握する

助成金を申請する際は、あらかじめ手続きの流れを把握しておくことが重要です。
人材育成に関連する助成金にはいくつか種類がありますが、それぞれで申請方法や必要な準備が異なります。申請手続きが複雑な助成金もあるため、事前に必要書類やスケジュールをしっかり確認しておくことをおすすめします。

2）研修の対象者の要件を確認する

助成金の活用を検討する際には、対象となる研修やの受講する従業員が要件を満たしているかを必ず確認しましょう。
多くの助成金では、特定の条件が定められています。こうした要件を見落としてしまうと、「利用できると思っていた助成金が実際には対象外だった」という事態になりかねません。慎重に確認しておきましょう。

7．まとめ・お役立ち資料

本記事では、人材育成に活用できる助成金の種類や、申請時の注意点についてご紹介しました。
助成金にはさまざまな種類があり、それぞれ申請方法や対象要件が少しずつ異なります。中には、研修内容や受給条件に細かなルールが設けられていたり、事前に申請が必要なケースもあります。
スムーズに申請を進めるためにも、スケジュールには余裕を持って取り組むことが大切です。迷うことがあれば、顧問の社労士など専門家に相談してみるのも安心です。
ぜひ、お役立ち情報「研修に活用できる助成金｜令和７(2025)年度版　人材開発支援助成金・人材育成訓練」資料や各種助成金を上手に活用して、人材育成をさらに充実させていきましょう。

【お役立ち資料ダウンロード】研修に活用できる助成金令和７(2025)年度版人材開発支援助成金（人材育成訓練）

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企業研修のことならヒューマンエナジーにご相談ください

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ヒューマンエナジーの「カスタマイズ研修」では、お客様が抱えている課題をお聞きし、目的や組織や人物像を理解して解決案を提示し、個別に研修を組み立てます。カスタマイズ研修には４つの特徴があります。「ビジョン反映型」「社会の変化に対応」「ワークショップ中心」「ゴールまで支援」の４つです。特に 「ゴールまで支援」 の観点から、研修後のフォローアップ施策まで一貫してサポートします。受講者が学んだことを 実務に活かし、確実に行動変容につなげるために、研修設計の段階からフォロー体制を組み込むことを重視しています。具体的には、研修後の事後課題、フォローアップ研修の設計を含めたフォロー施策を提案し、受講者が学びを継続できる環境を整えます。また、単なる知識の習得で終わらせず、「実践し、定着させる」ことを目的としたアクションプランを策定し、職場で活用できる仕組みを構築します。

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研修効果を最大化するためには、受講者本人だけでなく、上司や人事、経営層の関与も欠かせません。そのため、組織全体で研修の成果を支える仕組みとして、上司との1on1の導入や、研修の目的を経営層と共有する取り組みもご提案しています。研修の「やりっぱなし」を防ぎ、ゴールまで伴走することで、確実な成果へとつなげます。
具体的な研修内容や実施タイミングはお客様のニーズに応じて柔軟に対応いたします。企業の個別の課題をお聞きし、最適な研修やソリューションをご提案いたします。お気軽にお問い合わせください。

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お客さまの目指す組織・求める人材像を把握した上で、経営ビジョンに沿った研修を実施します。

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受講生同士のコミュニケーションを大切にしながら、互いの考えや気づきを共有することで相互理解を促します。

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研修後も伴走し、目指す組織・求める人材像に向き合い続けます。

今回ご紹介した研修の振り返り・評価のサポートや、お客様の課題やご要望に応じて年単位・半年単位での組織変革・人材改革も支援いたします。
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愛知県名古屋市西区名駅1丁目1番17号名駅ダイヤメイテツビル11階
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目次

1. 研修現場で見えた意外な実態：尊敬するリーダー１位はルフィ
2. なぜ漫画のキャラクターがリーダーシップの教材になるのか
3. ルフィのリーダーシップに見る４つの特徴
4. サーバント・リーダーシップとの驚くべき一致点
5. 現代組織におけるルフィ型リーダーシップの実践
6. まとめ：新時代のリーダー像として受け入れるべき理由

先日、30～40代のチームリーダー・管理職クラスを対象としたリーダーシップ研修を実施しました。事前課題として「あなたが尊敬するリーダー」について質問したところ、意外な結果が明らかになりました。歴史上の偉人や著名な経営者を差し置いて、圧倒的な１位に輝いたのは、なんと漫画「ONE PIECE」の主人公・モンキー・D・ルフィだったのです。
「え、漫画のキャラクターがビジネスリーダーの参考になるの？」と感じる方もいらっしゃるかもしれません。ですが、研修現場でこれほど名前が挙がるという事実は、ルフィの生き方・仲間との関わり方が、いま職場で求められるリーダー像にフィットしている証拠だといえます。

本稿では、ワンピースの物語を“学びの教材”と位置づけ、ルフィのリーダーシップを紐解きながら、サーバント・リーダーシップとの共通点、そして企業現場での活かし方を考えてみたいと思います。

１．研修現場で見えた意外な実態：尊敬するリーダー１位はルフィ

１）データが示すルフィ人気の実態

今回の研修では、実に20％近い得票を得て、ルフィが圧倒的1位となりました。2位以下は団子状態で、個人名では山本五十六や徳川家康が数名。ジャンルとしてはサッカー・野球の選手や監督が多かったのですが、個人に投票がばらけてしまい、結果としてルフィが圧倒的でした。
　なお、無視できない数で「現在・過去の上司」があったことも挙げたいと思います。これは良い傾向とも言えますし、自分の見える範囲でしかリーダーシップを意識していないとも言えるでしょう。

２）ワンピース世代のリーダーシップ観

この結果の背景には、昨今の新たなリーダー層が「ワンピース世代」であることが挙げられます。1997年に連載が開始されたワンピースは、現在30～40代の管理職が学生時代から社会人初期にかけて熱中した作品です。彼らにとってルフィは、単なる漫画のキャラクターではなく、価値観形成期に影響を受けた「理想のリーダー像」なのです。

３）従来のリーダー観との乖離

興味深いのは、同じ研修で50代以上の参加者に同様の質問をすると、回答の傾向が大きく異なることです。50代以上では「坂本龍馬」「松下幸之助」といった歴史上の人物や実業家が上位を占めます。この世代間の違いは、求められるリーダーシップ像の変化を如実に表しています。

２． なぜ漫画のキャラクターがリーダーシップの教材になるか

１）ビジネス書としてのワンピース関連書籍の豊富さ

実は、ワンピースをリーダーシップの教材として扱った書籍は驚くほど多く出版されています。代表的なものとして、安田雪氏の『ルフィの仲間力』（17万部突破）や『ルフィと白ひげ 信頼される人の条件』、山内康裕氏らの『「ONE PIECE」に学ぶ最強ビジネスチームの作り方』などがあります。最近では、直接書籍名には出てきませんが、安斎勇樹氏「冒険する組織のつくりかた」で詳しく言及されています。これらの書籍が2011年頃から継続的に出版され続けていることは、単なるブームではなく、実際のビジネス現場でのニーズの高さを物語っています。

＜参考書籍＞

• ①　安田雪 著　アスコム出版
  https://www.ascom-inc.jp/books/detail/978-4-7762-0693-4.html
• ②　安田雪 著　アスコム出版
  https://www.ascom-inc.jp/books/detail/978-4-7762-0729-0.html
• ③　山内康裕・いわもとたかこ（共著）　集英社
  https://x.gd/aW8wh
• ④　安斎勇樹 著　発行：テオリア　発売：ディスカヴァー・トゥエンティワン
  https://d21.co.jp/book/detail/978-4-7993-3117-0

２）個人ブログレベルの発信が多い理由

興味深いことに、これらのテーマに関する発信の多くは、研修会社や人材育成の専門機関からではなく、個人ブログや書籍という形で行われています。これは「漫画のキャラクターを参考にするのは、リーダーシップ教育として適切ではない」という固定観念が、まだ一部に残っているからかもしれません。

• ①https://www.sidebizz.net/blog/business/leadership-luffy/?utm_source=chatgpt.com
• ②https://animentalism.com/onepiece-luffy-leader/?utm_source=chatgpt.com
• ③https://note.com/lovely_bobcat555/n/n21ed051def61
• ④https://note.com/nyao0512/n/nc8766bb7b474?utm_source=chatgpt.com
• ⑤https://note.com/k5fujiwara/n/n4f34888b7468?utm_source=chatgpt.com

３）固定観念を見直すべき時代の到来

しかし現実のリーダー層がルフィを理想像として挙げている以上、この考え方自体を見直す必要があります。むしろ、実際のビジネス現場では理想像として定着しつつあるものとして、積極的に受け入れるべき段階に来ているのではないでしょうか。
実際に、リーダーシップ理論として挙げられている特徴と、ルフィの行動は驚くほど一致している点が多く、また実例（？）に基づいているため、学習教材としても秀逸です。さらに、現在では坂本龍馬の実績よりもルフィの実績のほうが万人に知られているという側面もあり、認識の共有がしやすいのも現実です。したがって、経営層・人事担当こそ、ルフィのリーダーシップを学ぶ必要があると考えます。

３．ルフィのリーダーシップに見る４つの特徴

①ビジョンを示す

ルフィの最大の特徴は、「海賊王になる」という明確で一貫したビジョンを持ち、それを周囲に示し続けることです。彼のビジョンは単なる個人的な野望ではなく、仲間それぞれの夢の実現とも密接に結びついています。現代の組織においても、リーダーが示すビジョンが個人の成長と組織の目標を両立させるものであることの重要性を、ルフィは体現しています。

②仲間を助け、自らも死地に飛び込む

ルフィは仲間が危険にさらされると、躊躇なく自分の身を危険にさらしてでも助けに向かいます。アラバスタ編でのビビとの別れ、エニエス・ロビー編でのロビン救出など、数々の場面で「仲間のためなら命をかける」姿勢を示しています。これは現代のリーダーシップ論で重視される「サーバント精神」そのものです。

③ 仲間を信じて任せる（自分の限界を知る）

ルフィは自分ができないことを素直に認め、それぞれの専門分野については仲間に完全に任せます。航海術はナミに、医療はチョッパーに、料理はサンジに。この「適材適所」と「権限委譲」の徹底は、現代組織における効率的なチームマネジメントの理想形です。

④仲間の自己実現を支援

麦わらの一味の各メンバーには、それぞれ個人的な夢があります。ルフィはその夢の実現を全力でサポートし、時には自分の目標よりも仲間の夢を優先することもあります。これは現代の人材マネジメントで重視される「個人のキャリア開発支援」と完全に一致する考え方です。

４．サーバント・リーダーシップとの驚くべき一致点

１）サーバント・リーダーシップとは

サーバント・リーダーシップは、1970年にロバート・グリーンリーフによって提唱された概念で、「リーダーはまず仕える人（サーバント）であり、その後でリーダーになる」という考え方です。従来の権力型リーダーシップとは対照的に、部下の成長と幸福を最優先に考え、組織全体の利益につなげるアプローチです。

特に最近のリーダーシップ研修では、「今まで自分は昭和・平成型の上から／見て覚えろ的なリーダーシップしか見ていない。自分が管理職になっても、どういうリーダー像を示せばよいかわからない」という新しいリーダーに対して、サーバント・リーダーシップの概念は非常に好評です。コンプライアンスや自己判断が現場に求められる、まさに現代向きのリーダー像のモデルといえます。

２）10の特性との一致度

グリーンリーフが示したサーバント・リーダーの10の特性を見ると、ルフィのリーダーシップとの類似点は驚くほど多いことがわかります：

＜グリーンリーフの示した10の特性とルフィの行動＞
①傾聴（Listening）　　　　　　：ルフィは仲間の悩みや想いを真剣に聞く
②共感（Empathy）　　　　　　：相手の立場に立って物事を考える
③癒し（Healing）　　　　　 　 ：傷ついた仲間を癒し、立ち直らせる
④気づき（Awareness）　　　　：状況を的確に把握する直感力
⑤説得（Persuasion）　　　　　：権力ではなく人柄で人を動かす
⑥概念化（Conceptualization）　：大きな夢・ビジョンを描く
⑦先見力（Foresight）　　　　　：未来を見据えた判断力
⑧執事役（Stewardship） 　　　：仲間の成長に責任を持つ
⑨人々の成長への関与（Commitment to the growth of people） ：個人の夢の実現を支援
⑩コミュニティづくり（Building community）　　　　　　　　 ：強い絆で結ばれた組織作り

＜上記の表から読み取れる重要なポイント＞

1. 感情への配慮：一貫して常に相手の感情を重視し、心に寄り添う姿勢
2. 個人の尊重　：各メンバーの個性や夢を尊重し、画一的な管理ではなく個別対応を徹底
3. 信頼関係　　：権力ではなく信頼と魅力で人を動かす、現代的なリーダーシップスタイル
4. 長期的視点　：目先の利益よりも、仲間の成長や組織の長期的な発展を重視する姿勢

３）なぜルフィ型リーダーシップが支持されるのか

現代のビジネス環境は、VUCA（変動性・不確実性・複雑性・曖昧性）時代と呼ばれ、従来の指示命令型リーダーシップでは対応が困難な状況が増えています。こうした環境下では、メンバー一人ひとりの創造性と主体性を引き出すサーバント・リーダーシップがより有効であり、ルフィのリーダーシップがまさにその理想形を示しているのです。

5．現代組織におけるルフィ型リーダーシップの実践

このように、ルフィのリーダーシップ像は高度に洗練された、論理的な整合性もあることがお分かりいただけたと思います。かつ、現代の組織のおいて非常に実践的でもあります。一部繰り返しになりますが、特に現在の組織で有用なポイントして以下が挙げられます。

１）ビジョン共有の実践方法

ルフィが「海賊王になる」という夢を語り続けるように、現代のリーダーも自分のビジョンを繰り返し語る必要があります。ただし重要なのは、そのビジョンが部下個人の成長や目標とどう結びつくかを明確に示すことです。定期的な1on1ミーティングや全体会議において、組織のビジョンと個人の目標の関連性を継続的に確認しましょう。

２）権限委譲と信頼関係の構築

ルフィが各分野の専門家に完全に任せるように、現代のリーダーも部下の専門性を信頼し、適切な権限委譲を行うことが重要です。マイクロマネジメントを避け、結果に対する責任は取りつつも、プロセスについては部下の判断を尊重する姿勢が求められます。

３）部下のキャリア開発支援

麦わらの一味のメンバーがそれぞれの夢に向かって成長するように、部下一人ひとりのキャリア目標を把握し、その実現を支援することが重要です。時には組織の短期的な利益よりも、部下の長期的な成長を優先する判断も必要になるでしょう。

6．まとめ：新時代のリーダー像として受け入れるべき

ルフィのリーダーシップは、サーバント・リーダーシップの要件を満たしつつ、仲間の自己実現を軸にチームを前進させる「令和型リーダー像」の一つです。現代のリーダーシップは「支配」から「支援」へ、「指示」から「共感」へと変化しています。ルフィが示すサーバント・リーダーシップの理想像を、固定観念にとらわれることなく受け入れ、新時代のリーダー育成に活かしていくことが、組織の持続的な成長につながるのです。

※ただし、ルフィのリーダーシップを現実の組織で実践する際は、一点注意が必要です。漫画の中でルフィは時として部下（仲間）に物理的な制裁を加えることがありますが、これは現実のビジネス現場では完全にNGです。コンプライアンスについては重々お気をつけください。

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※弊社では、本稿で触れた「サーバント・リーダーシップ」や「ルフィ型リーダーシップ」を体系的に学べる研修プログラムを提供しております。現代のリーダー層の価値観に合致した効果的な人材育成にご興味のある方は、ぜひお気軽にお問い合わせください。

また、上記内容の無料セミナーを2025年8月19日（水）18時～実施しておりますので、是非ご視聴ください。

企業研修のことならヒューマンエナジーにご相談ください

ヒューマンエナジーの「カスタマイズ研修」では、お客様が抱えている課題をお聞きし、目的や組織や人物像を理解して解決案を提示し、個別に研修を組み立てます。カスタマイズ研修には４つの特徴があります。「ビジョン反映型」「社会の変化に対応」「ワークショップ中心」「ゴールまで支援」の４つです。特に 「ゴールまで支援」 の観点から、研修後のフォローアップ施策まで一貫してサポートします。受講者が学んだことを 実務に活かし、確実に行動変容につなげるために、研修設計の段階からフォロー体制を組み込むことを重視しています。具体的には、研修後の事後課題、フォローアップ研修の設計を含めたフォロー施策を提案し、受講者が学びを継続できる環境を整えます。また、単なる知識の習得で終わらせず、「実践し、定着させる」ことを目的としたアクションプランを策定し、職場で活用できる仕組みを構築します。
さらに、研修効果を最大化するためには、受講者本人だけでなく、上司や人事、経営層の関与も欠かせません。そのため、組織全体で研修の成果を支える仕組みとして、上司との1on1の導入や、研修の目的を経営層と共有する取り組みもご提案しています。研修の「やりっぱなし」を防ぎ、ゴールまで伴走することで、確実な成果へとつなげます。
具体的な研修内容や実施タイミングはお客様のニーズに応じて柔軟に対応いたします。企業の個別の課題をお聞きし、最適な研修やソリューションをご提案いたします。お気軽にお問い合わせください。

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ビジョン反映型カスタマイズ研修

特徴1.ビジョン反映型研修

お客さまの目指す組織・求める人材像を把握した上で、経営ビジョンに沿った研修を実施します。

特徴2.社会の変化・新たなキーワードを取り入れた研修

お客さまのお悩みを伺いながら、VUCA時代に激化する市場競争に対応できる人材と組織を開発します。

特徴3.ワークショップ中心

受講生同士のコミュニケーションを大切にしながら、互いの考えや気づきを共有することで相互理解を促します。

研修の特徴 4. ゴールまで支援

研修後も伴走し、目指す組織・求める人材像に向き合い続けます。

今回ご紹介した研修の振り返り・評価のサポートや、お客様の課題やご要望に応じて年単位・半年単位での組織変革・人材改革も支援いたします。
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目次

1. 本当に「 若手は休みがち 」なのか？
2. 世代間ギャップを埋める：休みがちな行動の背景
3. 初動対応：測る→共感→フォロー
4. 根本解決：研修の再構築と仕組化の工夫
5. まとめ

新入社員たちもそろそろ職場に慣れてきた頃かと思っていた矢先、「 若手が休みがち 」、「毎回、体調不良と言うけれど、普段は元気そうに見える」、「注意したいけれど、ハラスメントと誤解されるのが怖くて踏み込めない」、そんな声を、人事や現場リーダーの方々からよく耳にします。

かつてのように「新人が休むなんてあり得ない」と一喝するような時代ではありませんし、放置すれば別の問題に発展することもある――そのはざまで、どう対応すべきか悩んでいる方も多いのではないでしょうか。難しいのは、背景にある価値観や事情は人それぞれであり、一律の正解がないということ。だからこそ、感情的にならず、冷静かつ柔軟に向き合う姿勢が求められています。

本稿では、「 若手が休みがち 」と言われるが実態はどうなのか、背景にある環境要因をひも解きながら、現場での初動対応から長期フォローの対応策を整理していきます。

１． 本当に「 若手は休みがち 」なのか？

１）「休みがち」とは、

一般的な休暇制度（年次有給や病欠など）を超えて欠勤をしたり、繰り返しの休暇取得、突発的な自己都合での休みが続く場合などに言われます。特に新入社員の場合、有給休暇の付与前（入社半年未満）に欠勤が重なると、たまたま体調不良だったか、それ以外の背景があるのか、対応を検討する必要が出てきます。

２）休む理由のTOPは体調不良

エン・ジャパンの調査「遅刻・欠勤の伝え方調査（2024年）」では、アルバイトではありますが「直近1年で遅刻・欠勤経験がある」と答えた若手層が77％にのぼりました。そして欠勤理由の最多が「体調不良」であること、また休むときの連絡手段は電話とともにLINEが多くをしめており、コミュニケーションスタイルの変化も浮き彫りになっています。

これらの数字が示すのは、働く現場において「急に体調不良で休む＝例外」だった時代は終わり、体調不良で休むことは一般化しており、「意識のハードル」は下がっていることが伺えます。

３）隠れがまん派も一定数いる

その一方で、隠れがまん派が多数いるのも事実です。月刊総務「働くことと不調に関する意識調査（2024年 ツムラ調査）」によると、社会人歴3～5年目の20歳代・30歳代男女1000人を対象に調査した結果、約6割の社員が「4月は体調不良を我慢しがち」と回答し、そして3人に1人が入社3ヶ月以内に体調を崩した経験があると答えています。つまり、3年以上の安定した継続勤務をしている社員でも、一定数は入社後に不調を感じていたことが明確になりました。また海外事例にはなりますがデロイト社の「2024 Gen Z & Millennial Survey」によれば、Z世代の 40％ が「常にストレスを感じる」と回答していることも明らかになっています。

これらによって入社後の欠勤の裏には「本当に体調が悪い」、「無理をしていた」というケースも多く、有給が付与される前であったとしても、休むことを単なる“甘え”と一括りにするのは危険だということもわかります。

さらに、厚生労働省の調査によると、13.5％の事業所で「メンタルヘルス不調により1カ月以上休業した労働者」が存在しており、その多くが20代でした。短期的な欠勤が放置され、やがて長期休職につながるリスクも見逃せません。

このように、“ 若手が休みがち ”という印象は、休むことへの意識のバードルが下がっている心理面の他、実際に1/3は体調不良を起こしていることや、どの企業においても休みがちな社員が一定数は発生しうる状況にあるなどの現実が絡み合っており、決して数が多いわけではないが、従来に比べると増えていることが伺えます。ここから、不調の理由が「甘え」なのか「サイン」なのか、冷静に見極める視点が今の管理職や人事には求められています。

２． 世代間ギャップを埋める：休みがちな行動の背景

新入社員が社会人生活に慣れていない段階で欠勤する可能性が従来よりも高まっている事実は、ある程度ご理解いただけたかと思います。一方で「簡単に休む癖をつけてほしくない」と考える職場側の思いも理解できます。ただし、今の若手と先輩世代とでは環境や価値観が大きく異なっており、過去の基準だけで接することは問題の本質や解決策を見誤る恐れがあります。ここでは、休みに対する世代間の認識の違いを背景別に整理します。

①メンタル負荷の増大

前述の調査結果における「隠れがまん」のように、4月という環境変化が大きい時期に適応を求められ、ストレスを抱えがちな実態が表れています。その他、海外においてもデロイト社の「2024 Gen Z & Millennial Survey」によれば、Z世代の 40％ が「常にストレスを感じる」と回答していることも明らかになっています。

複雑化した社会においてストレスの要因は一概には語れませんが、新人の環境に注目してみると、コミュニケーション摩擦への免疫不足、業務の複雑化やスピード感への追従の難しさ、顧客や上司の指示に従う必要からの精神的な負荷の高まりなどが挙げられます。従来よりも安全に守られて育ち社会に出るため、この段階での環境変化が先輩達の時代よりも大きなギャップや戸惑いになっていると考えられます。

② 育った環境による教育方針の違い

上司世代は、学校時代の皆勤賞や、欠勤での評価低下やボーナス減など「実害」があった時代を経てきたこともあり、「休む＝評価が下がる」という認識が高く、「無理してでも出社する」ことが常識でした。

一方若手は、学校教育でも「無理をしない」「体調管理が最優先」という方針で育っています。またコロナ禍や過労死が取りだたされたことも絡み、ライフが頭にくるライフ・ワークバランス、健康優先、多様性重視の価値観が高まっています。そのため主体的に休むことが自己管理の現れであり「自分を守る当然の行為」と考える傾向にあります。

③団体行動への配慮の希薄化

Z世代は学生時代から自由度の高い環境で育ち、「休む＝当然の選択」という意識が形成されています。大学の出席自由化やアルバイトの柔軟性、コロナ禍のオンライン授業などが背景です。

また、地域活動や部活動、兄弟・親戚関係など集団生活の経験が従来よりも乏しく、自分の欠勤が周囲に与える影響を想像しにくい傾向があります。加えて、SNSなどの非対面・非同期コミュニケーションに慣れていることから、相談や事前連絡が希薄になりがちです。

④企業文化と社会環境の変化

2025年4月の有効求人倍率は1.26倍と依然売り手市場が続き、若手にとって「辞めても次がある」という離職に対する危機感の希薄さは先輩世代のそれとは異なるでしょう。このような採用競争の激化やハラスメント対策が進む中、多くの企業が「休みやすさ」や「心理的安全性」など「働きやすさ」における企業文化の改善に努め、アピールをしています。これにより、求職者側も「休みやすい職場か」「メンタル不調への理解があるか」を企業選択時に重視するようになっています。これらの影響の結果、現場でもし問題になるような休み方をしたとしても注意される機会が減り、社会人になっても休みに対する心理的ハードルはさほど高まらないと考えられます。

３．初動対応：測る→共感→フォロー対応

１）基本原則：注意の前に事実を「測る」

休みがちな若手社員への初動対応は、感情的にならず、戦略的にアプローチすることが重要です。

① 事実確認を最優先する
まず、「休みがち」という状況を客観的に把握することから始めます。感覚的な判断ではなく、具体的な数字で現状を整理します。この事実確認により、問題の深刻度と対応の緊急性を正しく判断できます。

• 過去3ヶ月の欠勤日数と理由の記録
• 欠勤パターンの分析（特定の曜日、時期、業務内容との関連性）
• 他のメンバーとの比較データ
• 業務への影響度の測定

② 個別面談による背景理解
事実が整理できたら、感情的にならず、冷静に個別面談を実施します。この時重要なのは、「叱責」ではなく「理解」を目的とすることです。面談では以下の点を確認します。

• 体調面での問題の有無
• プライベートでの変化や課題
• 業務内容や職場環境への不安や不満
• キャリアや将来への考え方

２）コンプライアンスに配慮した指導アプローチ「共有」

現在のコンプライアンス環境下では、従来の指導方法では効果が期待できません。新しいアプローチが必要です。

① 「影響の見える化」による気づき促進
直接的な叱責ではなく、本人の行動が周囲に与える影響を「見える化」することで、自主的な気づきを促します。

• チーム全体の業務スケジュールの共有
  個人の欠勤がプロジェクトに与える影響を可視化
• 同僚へのインタビュー結果の共有
  周囲の状況を（匿名で）フィードバックし、理解してもらう
• 顧客への影響の共有
  実際に影響があった場合は、具体的な事例を共有する

② 段階的な目標設定とフォローアップ
一度に大きな変化を求めるのではなく、段階的な改善目標を設定します。
これらの各種施策については、個別対応が重要となりますので、都度、上長による判断と設計が必要となります。重要なことは以下です。

• 定量的・期限のある目標を決める
  　「いつまでに当日連絡の欠勤をなくす」などの目標を決めましょう。こういった取り組みは、期限を決めないといつまでも現状を追認してしまうことになります。
• 目標は流動的なものだと認識する
  一方で、人間の気持ちが関連するこうした問題は、目標をとにかく守らせることが重要ではありません。むしろ目標を守らせようとするあまりプレッシャーが強まってしまい、会社に対してのロイヤリティが下がってしまうことも十分に考えられます。定期的な面談を行い、目標の見直しも柔軟に行いましょう。

３）記録と継続的なモニタリングで「フォロー」

初動対応では、必ず記録を残し、継続的なモニタリング体制を構築します。特に、管理者もこうしたケースの場合は「印象」でものを見がちです。見た目の態度や、最初の印象に左右され、欠勤率が改善していても気づかないケースなどもありますので、記録を作っておくことが非常に重要です。これらがいざという時の根本的な解決策を検討する際の重要な判断材料となります。

① 面談記録の作成

• 面談日時と参加者
• 話し合った内容と本人の反応
• 設定した目標と期限
• 次回面談の予定

② 行動変化の記録

• 欠勤頻度の変化
• 勤務態度の改善状況
• 同僚との関係性の変化
• 業務パフォーマンスの推移

４．根本解決：研修の再構築と仕組化の工夫

１）研修によるアプローチ

研修によるアプローチにおいては、若手に対するものと、リーダー管理職向けに対するもの、双方が重要となります。若手には「ルールだから」「当然やるべきことだから」という姿勢ではなく、「チームワークのある状態がなぜ望ましいのか」「会社に対するコミットメントが高い状態とはどういう状況か」をイメージできるような研修が望ましいです。結果として、前向きに出社をしたいと思い、やむを得ず出社できないときは率直に伝えられる関係性を目指します。

２）仕組化によるアプローチ

仕組化による工夫とは、研修以外の日常業務の場において、早く問題を認識し、また若手が悩みを持った際に相談できる体制を作ることです。1on1の仕組みは導入されているが形骸化している、手ごたえを感じられない企業などは、いったん内容を見直し、改善を図ることが有効な手立てになる場合があります。また評価システムやコミュニケーションシステムを変えることで、心理的安全性を高めることも中長期的に非常に重要な打ち手といえるでしょう。

5．まとめ

• 数字で現状を把握する（1/3は体調不良、長欠13.5％など）
• 背景を多面的に読み、世代間ギャップを埋める（メンタル・教育環境・市場）
• 初動対応：「測る→共有→フォロー」
• 根本解決：教育と制度を同時にアップデート

若手が休みがち なのは“甘え”ではなく、組織設計のアップデートを迫るサインです。「休む」を責めるのではなく、「戻って来やすい仕組み」を創る──これが世代間ギャップを埋める最大の近道です。

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