投稿者: 株式会社ヒューマンエナジー

部下の本音を引き出すには？　－管理職に求められる技術「 きく 力」－

管理職に求められる関わり方について、前回は「伝える」技術を取り上げました。今回はその前段階、「 きく （聞く）」に焦点を当てます。特に、管理職が見落としがちなポイントに絞って「 きく 」で気を付けたいことをお伝えします。

－問：あなたは部下の話を「きちんと聞けている」と思いますか？－

目次
１．なぜ「 きく 」が管理職に重要なのか
２．傾聴における具体的な「きき方」
　　１）2種類のモードを使い分ける
　　２）傾聴（共感的理解）を実現する心構え
　　３）傾聴（共感的理解）を実現するスキル
３．その他の「きく」の実現ポイント
　　１）「見る」ことも「 きく 」ことの一部
　　２）沈黙を恐れない
　　３）自分が輝かない
　　４）面談時の3ステップ　　　　　　　　　　

１．なぜ「 きく 」が 管理職に重要なのか

「 きく 」、特に心情に寄り添って「聴く」ことには、単に情報を受け取る以上の価値があります。一般的に「 きく 」には「聞く」の漢字があてられますが、管理職にとって重要なのは「聴く」の意味です。いわゆる「傾聴」ととらえても問題ありません。

聴く（傾聴）には、相手との信頼関係を深める働きがあります。相手の話を途中で遮らず、否定せずに受け止めることで、「自分のことをわかろうとしてくれている」という安心感が生まれます。その安心感があるからこそ、相手は少しずつ本音を話せるようになります。傾聴は、ただ話を聞くことではなく、相手を大切に思う姿勢を伝え、信頼関係を育てていくための大切な関わり方の土台を担っているのです。

特に業務における「 き く」には、一般的な傾聴以上の難しさがあります。上司と部下という利害関係がある中では、自分の感情を切り離すことは簡単ではありません。「この程度は一人で解決してほしい」「自分がやれば一瞬なのに」——そうした思いが頭をよぎった経験がある方も多いのではないでしょうか。一方で部下の立場になれば、表面上のアクションとは別に、評価への不安・怒られたくない気持ち・よく見られたい思いなど、上司に対して常に何らかの壁を作っています。

したがって管理職は、ほめなくても怒らなくてもよいので、相手から「恐れられない」心理的安全を提供すること、これが「 きく 姿勢」の土台であり、職場の多様性に対応していく管理職には非常に重要なポイントになります。

２．傾聴における具体的な「きき方」

１）2種類の「きき方」モードを使い分ける

「きき方」には、共感モードと論理モードの2つのモードがあります。管理職はこの2つを場面に応じて使い分けることが重要です。

業務の場では、指摘しなければならないこと・確認しなければならないことが必ず存在します。そのため、信頼構築のために「聞く」時間と、業務として言うべきこと・聞くべきことを扱う時間を意識的に切り分けることが、2つのモードをうまく機能させるポイントになります。

また、切り替えの際には「合図」を設けると効果的です。たとえば、「共感モード」のときに
• 「ここまでの話を一度整理してみてもいいですか」
• 「少し状況の理解を深めたいので、確認させてください」
といった一言を挟むことで、自然に論理モードへ移行できます。これは話し手に「いまモードが変わる」と知らせる役割を果たし、違和感や唐突感を防ぐことが可能となります。

逆に、論理的理解から共感に戻る場合は、整理された情報を受け止める話し手の気持ちを確認し、
• 「いまのお話について、どんなお気持ちですか？」
• 「整理してみて、あらためて感じることはありますか？」
といった問いかけが有効です。これによって、話し手は緊張をほぐし、自分の気持ちと向き合うことが可能になります。

さらに重要なのは、「聞き手自身」が簡単に結論を出そうとしないことです。論理的理解が課題解決への一本道であり、それが会社におけるゴールと誤解されがちですが、話し手との信頼関係を維持・強化することも管理職における重要なゴールです。結論づけを急がず、必要に応じて再び共感モードに戻る柔軟性が求められます。

本稿では、 きく 姿勢の基本としてまず重視すべき「共感モード（共感的理解）」について補足していきます。

２）傾聴（共感的理解）を実現する心構え

傾聴、すなわち共感的理解で大切なのは、スキル以上に相手と向き合う心構えが重要です。

まず、相手に関心を持ち、尊重していることを態度や言葉で伝えること。次に、安易に「わかる」と決めつけず、「どのような気持ちなのだろう」と想像し続ける共感の姿勢。そして、反論や批判、すぐのアドバイスを控え、行動の奥にある気持ちを受け止める受容の姿勢が求められます。

※よくある落とし穴：「その気持ち、わかる」
善意からくる言葉ですが、相手は「自分の気持ちがそんなに簡単にわかるはずがない」と感じることが多いものです。自分の感情が一般化され、特別な体験が凡庸に扱われたように受け取られると逆効果になってしまいます。
→　正しい姿勢は、「わかった」と言わないことです。
「そう感じたのですね」と受け止める。常に「まだ分からない」と考え、さらに深く知ろうとする姿勢が信頼を生むのです。

３）傾聴（共感的理解）を実現するスキル

傾聴（共感的理解）には、相手が安心して話せるようにするための技術も必要です。相手の感情に寄り添うために「技術を使う」と表現すると、違和感を覚える方もいるかもしれません。しかし、狙いはあくまでも「相手に熱心に聞いていることを伝える」ことです。「正しい伝え方」を「正しい場面で使う」ための技術は、相手によい印象を与えるために必要な要素と言えます。

あいづちは単調にならないようにし、言葉や抑揚に変化をつけることで、関心を持って聴いていることが伝わります。また、相手の言葉を繰り返すことで、話の内容や感情を受け止めていることを示せます。要約は、話を整理し、相手自身が内容を再確認する助けになります。質問をするときは「なぜ？」で追及するのではなく、話し終えた後に、4W1Hを意識した「開かれた質問（オープンクエスチョン）」でたずねる意識が大切です。

３．その他の「 きく 」の実現ポイント

１）「見る」ことも「 きく 」ことの一部

部下の話を きく とき、耳で言葉を受け取るだけでは十分ではありません。表情、姿勢、視線、声のトーン、話すスピード、沈黙の長さなど、言葉以外にも多くの情報が表れています。たとえば「大丈夫です」と言っていても、表情がこわばっていたり、声に力がなかったりする場合、本当は不安や迷いを抱えている可能性があります。

つまり、「見る」ことは相手を観察して評価するためではなく、言葉になっていない気持ちに気づくための行為です。管理職が相手の様子に丁寧に目を向けることで、「この人は自分の状態まで気にかけてくれている」という安心感が生まれます。

ただし、表情や態度だけで決めつけることは避ける必要があります。「元気がなさそうだから悩んでいるに違いない」と判断するのではなく、「少し考えているように見えましたが、今どんな感じですか？」と確認することが大切です。見ることは、相手を決めつけるためではなく、より丁寧に きく ための入口なのです。

２）沈黙を恐れない

管理職が部下との面談で陥りやすいのが「沈黙を埋めようとする」ことです。

部下との面談では、沈黙が生まれると、管理職側が不安になり、つい話をつなごうとしてしまうことがあります。しかし、沈黙は必ずしも悪いものではありません。相手が言葉を選んでいたり、自分の気持ちを整理していたりする大切な時間でもあります。むしろ、その沈黙の先に本音が出てくることも少なくありません。

大切なのは、急かさずに待つ姿勢です。相手の表情や目の動きに注意を向けながら、考えている様子を見守ります。顔をそらしたり、手元を見たりすると、退屈している印象を与えてしまうため注意が必要です。どうしても会話が続かないときは、「今、どんな言葉が浮かんでいますか？」と、相手が話しやすくなる問いかけをするとよいでしょう。

３）自分が輝かない

管理職として陥りやすいのが、「俺ならこうした」「それは〇〇が原因だ」と評価・解釈してしまうことです。業務を実現していくための対話の主役は、あくまでも実働を担う部下でなければなりません。

この姿勢は、部下の特性や状況によって変える「型」の話ではありません。消極的な人、怒りやすい人、落ち込んでいる人——相手のタイプは様々ありますが、ここでのやり方はいつでも一つです。相手とは、理解力・メタ認知力・価値観が大きく異なることを前提に、それでも理解をしようと共感する姿勢こそが、何よりも重要になります。

４）面談時の3ステップ

部下との面談時は、2章で伝えたことを意識して「話を聞き、質問している最中」だけがすべてではありません。それを実現するには、1章で述べたように話す前に安心できる場をつくり、話した後にきちんと感謝と合意で締めくくること、この一連の流れで一貫した「きく姿勢」を示すことが大切です。

今回は「 きく （傾聴）」の重要な効果とその実現方法について紹介してきました。最初は自分自身の慣れも必要ですし、相手によっても反応は様々なため、スムーズにいくことばかりではないでしょう。

ここで紹介したコミュニケーション手法を意識的に繰返し実践し、それによる部下の反応がどう変化するかに気を配ることも「 きく 」行為の一つです。ぜひ何度も試行錯誤しながら、相手の変化を確認し、少しずつ自分なりの部下との向き合い方を深めていただければと思います。

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※本コラムの内容に研修実例を交えて、2026年7月23日（木）に無料オンラインセミナーを実施します。ぜひ、お申込み・ご視聴ください。

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「部下が上手く動けない」のは、相手の理解力だけの問題？
―管理職に求められる「 伝える力 」の見直し―

先日、製造業のお客様からこんな相談を受けました。
「外国人派遣スタッフが増えているのですが、指示がうまく伝わらないことが多くて。認識違いやミスが続いていて、現場から不満も出ているんです。」

よく聞いてみると、外国人スタッフ全員がうまくいっていないわけではありませんでした。指示を出す人によって、コミュニケーションがうまく取れる・取れないに差もあるようなのです。もちろん、日本語能力や文化の違いが影響する場面はあります。しかし問題の一端は、外国人スタッフ側だけではなく、指示を出す側の「伝え方」にもあるのではないか、というご相談でした。

この事例をきっかけに、今回は管理職に求められる「 伝える力 」について考えてみたいと思います。

目次
1．多様性社会では管理職の「 伝える力 」の見直しが急務
2．「関わり方」を変えるには
3．言語化の例：場面別の伝える型
4．まとめ　　　　　　　　　　　

１．多様性社会では管理職の「 伝える力 」の見直しが急務

１）多様化による「認識のズレ」が起きやすくなっている

今の職場には、さまざまな背景を持つ人材が混在しています。
・価値観や仕事観が異なるベテランと若手、Z世代の混在
・前職のやり方が染みついている中途採用者
・文化や言語背景の違う外国人材
・時間制約のある派遣・パート社員など

このような環境では、従来のような「言わなくてもわかる」「見て覚えてほしい」「普通はこうする」という伝え方が通用しにくくなっています。

また問題は、単純な理解力だけではありません。「わからないことは確認する」「相手の意図を考える」「求められている水準をすり合わせる」といった溝を埋めるための歩み寄り行動を、受け手がどこまで自発的に取ってくれるかにも大きな期待差があります。

相手に望むにも限界がある以上、多様な人材が働く職場では、「言えばわかる」「わからなければ聞いてくるはず」と期待するのではなく、こちら側から解釈の余地を減らす伝え方が求められます。

２）指導・注意の「受け止め方」の変化

もうひとつ重要なのは、指導や注意の場面における伝え方です。管理職の言葉や態度の受け止められ方は、これまでとは変わってきています。

かつては、「厳しく指摘されるときには訳がある」「怒られる側にも原因がある」と受け止められていた関わり方でも、今日では相手に強い圧迫感を与える言動や、ハラスメントにつながる行為として問題視されることがあります。

もちろん、業務上必要な注意や改善指導は、管理職の大切な役割です。ミスの繰り返し、約束した行動が守られない、周囲に影響が出ているといった場面では、きちんと伝えなければなりません。

一方で、正当な注意であっても、感情をそのまま言葉や態度に出す、人格や姿勢を決めつける、人前で強く叱責する、威圧的な言い方をするといった関わり方は、相手を萎縮させ、ハラスメントと受け取られるリスクがあります。

管理・監督する立場である以上、管理職本人に「そんなつもりはなかった」としても、相手がどう受け取ったか、第三者から見て適切な関わりだったかが問われるのです。また相手が、相談窓口、外部機関、法的手段、SNSなどを通じて、職場で受けた指導や注意について外部に相談・発信しやすくなっている今、企業としても、管理職に適切な関わり方を教育していたかどうかが問われます。

このように、多様化の時代だからこそ、指導・注意の場面では、相手が受け止められる形で伝える力がますます重要になっています。企業としても、その伝え方を管理職任せにせず、教育すべきテーマとして位置づける必要があります。

３）人材の流動性が高い今、「関わり方」は人材戦略に直結する

さらに、人手不足が深刻化する今、管理職の関わり方は、採用した人材を早期に戦力化し、定着させるうえで、以前にも増して重要になっています。

同じ会社の中でも、「あの上司の下では人が育つが、別の上司の下では定着しない」「あの管理職の指示はわかりやすいが、別の管理職の指示ではミスが増える」「あの人の任せ方は部下を成長させるが、別の人の任せ方では部下が不安を抱えたままになる」といった差が生まれている職場は少なくありません。

人材に余裕があった時代であれば、こうした差は「管理職による違い」として見過ごされていたかもしれません。しかし、人材不足の時代には、採用した人材を早期に育て、持てる力を発揮してもらい、職場に定着してもらうこと自体が重要な経営課題です。そのため、管理職ごとの関わり方の差は、単なる個人差ではなく、育成スピード、現場での活躍度、定着のしやすさに直結します。

だからこそ、管理職の関わり方を、単なるコミュニケーションスキルとして扱うのではなく、人材を育て、活かし、定着させるための「戦略的な関わり方」として捉える必要があります。

管理職一人ひとりが、組織として求める関わり方を理解し、共通の考え方と行動基準に基づいて部下に向き合える状態をつくること。それが、人材不足時代において、育成・戦力化・定着を安定的に進めるための重要な土台になります。

ここまで見てきたように、管理職の「 伝える力 」を見直す必要性は、単なる話し方の問題にとどまりません。管理職の関わり方そのものが、組織の信頼や人材戦略に大きく影響するため、 管理職研修 の主な要素として体系的に教育していくべきテーマの一つになってきています。

２．「関わり方」を変えるには

１）管理職研修で、意識と行動の両面を学ぶ

管理職の関わり方を見直すには、まず1章のような時代背景や職場環境の変化を理解することが欠かせません。それらを踏まえ、 管理職研修 でまず伝えるべき重要なポイントは、「自分を基準にした関わり方」から、「相手がどう受け取り、どう行動できるかを起点にした関わり方」への意識転換です。

そして、意識を変えるだけでは、明日からの行動は変えられません。何を、どのように変えればよいのか、具体的な行動についても基本を学ぶことで変化を促進できます。

管理職に求められる関わりは、昨今では「対話力」とも言いますが、具体的に展開していくと「伝え方」以外にも様々な要素があります。相手の状況を把握するには「聞く」「見る」ことも重要です。また成長を促すには「任せ、育てる」ことも欠かせません。これらの要素を全般的に指導する必要がありますが、今回は様々な働きかけの土台となる「伝える力」に着目していきます。

なお、管理職研修では、このような知識やスキルを一方的に提供するだけでなく、同じような立場の管理職同士が学びながら、現場での悩みや工夫を語り合う場としての役割もあります。人事としても現場の生の声を拾い上げ、孤立しがちな管理職を支える機会にもなるため、ワークショップ型の管理職研修としての重要性はますます高まっています。

２）「伝える力」における3つの視点

伝える力とは、単に説明が上手いかどうかだけではありません。現場の「伝えたつもり」と「伝わった」の間には、いくつかの溝が挙げられます。ここでは大きく3つに分類してみました。

まず、 管理職側からの伝える内容そのもののわかりやすさを見直す「言語化」についてです。こちら側が意図として含んでいる「つもり」、すなわち暗黙知や前提を相手に伝わりやすく言葉にするには、どう具現化するとよいのか。詳しくは次の章で解説していきます。

次に、図・写真・実物・手順書など言語以外の手段を活用するほか、声のトーンや表情、伝える場所やタイミングなど言葉以外の伝わり方を整える「非言語」についてです。これはハラスメント対策としても特に重要なポイントとなります。また、最も個人が自分だけでは変えにくい要素になります。そのため、例えばワークショップ型の学びを通じて、客観的な自分への気づきを促したり、理想像を練習してみるなどの実践的な学びの場は非常に有効です。

そして、最後は相手の言葉で理解を確かめる「確認」行為が有効です。現場ではよく「わかりましたか？」「はい」という形式的な確認行為がなされがちですが、本当に相手が理解しているとは限りません。目上の人に質問や意見がしにくい文化圏や価値観もあります。また、少し時間のかかる仕事の場合は、あらかじめ状況報告のタイミングや内容を決めておくことも有効です。このような「伝える」の後に、相手の理解状況をいかに確認していくかが、「伝える」を確かなものへと押し上げていきます。

これら3つを同時に意識するというよりも、今問題が起きやすい相手とはどこが大きく障害になっているかを見極め、ひとつずつ改善を試みる、というのが現実的だと考えます。

では次の章で、特に行動に移しやすい「言語化」の型について解説していきます。こうした型があることで、管理職が自分の経験や感覚だけに頼らず、具体的に行動を変えやすくなります。

３．言語化の例：場面別の伝える型

伝え方は目的によって必要な順序や内容が変わります。そこで、今回は「部下がうまく動けない」状況に着目して掘り下げてみましょう。相手の立場になって考えてみると、以下のような3つのつまずきが考えられます。

・何をすればよいかが曖昧
・なぜそれをするのか納得できていない
・何を直せばよいかがわからない

今回はこの3つのつまずきに対応した「伝える型」を解説していきます。

① 期待明確化型：目的 → 期待成果 → 期限 → 支援

これは、一般的な業務依頼や役割付与の場面で使う伝え方です。目的は、部下が迷いなく動ける状態をつくることです。

よくある問題は、管理職が「やること」だけを伝えてしまうことです。例えば、「この資料、まとめておいて」だけでは、部下は何のための資料なのか、どのレベルまでまとめればよいのか、いつまでに必要なのか、困ったときに誰に相談すればよいのかがわかりません。

そこで重要なのが、「目的 → 期待成果 → 期限 → 支援」の順番です。例えば、次のように伝えます。

例：「来週の顧客打ち合わせで現状の課題を共有したいので、過去3か月の不良件数を資料にまとめてください。A4一枚で、件数の推移と主な原因がわかる形にしてほしいです。期限は金曜15時までです。途中で迷ったら、木曜午前までに一度相談してください。」

このように伝えると、部下は「何をすればよいか」だけでなく、「何のために」「どの水準で」「いつまでに」「どこで相談できるか」がわかり迷わないので、より行動に移しやすくなります。

② 合意形成型：背景 → 論点 → 選択肢 → 評価軸 → 合意

これは、複雑な課題や意見調整が必要な場面で使う伝え方です。目的は、相手に納得して判断・行動してもらうことです。

管理職の伝え方でよくあるのは、「来月からこのやり方に変えます」「今回はA案でいきます」と、結論だけを伝えてしまうことです。結論を明確に伝えることは大切ですが、背景や判断基準が共有されないままでは、部下は納得しづらくなります。

そこで重要なのが、「背景 → 論点 → 選択肢 → 評価軸 → 合意」の順番で伝えることです。

例：「最近、納期遅れが月に3件発生しています。原因は、出荷前検査のタイミングが担当者によってばらついていることです。今回の論点は、検査のタイミングをどこで統一するかです。選択肢は3つあります。今回は、ミスを減らすこと、現場負荷を増やしすぎないこと、納期に影響を出さないことを評価軸にします。この基準で見ると、作業完了直後に一次確認し、出荷前に最終確認する方法がよいと考えています。」

合意形成で重要なのは、必ずしも全員一致ではありません。大切なのは、判断の背景、評価軸、最終的にどう進めるかが共有されていることです。

③ フィードバック型：状況 → 行動 → 影響 → 今後の期待

これは、部下の成長や改善を促す場面で使う伝え方です。目的は、気づきと行動変容を促すことです。

フィードバックでよくある失敗は、「やる気がないよね」「責任感が足りない」「何回言ったらわかるの」「君はいつも雑だよね」と、人格や性格に踏み込んでしまうことです。このような伝え方は、相手を防御的にさせ、ハラスメントと受け取られるリスクも高めます。

フィードバックで大切なのは、自分の感情をぶつけることや相手の人格否定ではなく、事象や行動に焦点を当てて意見を伝えることです。そのためには「状況 → 行動 → 影響 → 今後の期待」の順番で伝えます。

例：「昨日の朝礼で、Aさんが報告している途中に説明を始めた場面がありました。その結果、Aさんが最後まで話せず、他のメンバーも発言しづらそうに見えました。次回からは、相手の報告を最後まで聞いてから、自分の意見を伝えるようにしてください。」

大切なのは、感情的な強さではなく、具体性です。どの場面で、どの行動が、周囲にどんな影響を与えたのか、そして次にどうしてほしいのか、これを具体的・客観的に伝えることが、行動変容につながります。

４．まとめ

冒頭の外国人材とのコミュニケーション課題は、決して特殊な問題ではなく、多様化する職場で多くの管理職が直面している「 伝える力 」の問題だと言えます。

しかも、このような「関わり方」については、管理職個人の資質に任せるのではなく、組織共通の考え方や型として指導していくことが、これからの管理職育成には欠かせません。

その管理職研修では次のようなポイントを押さえて指導していくことが重要です。
・多様化と人材流動が激しい、これからの職場環境を理解し前提とすること
・「自分を基準にした関わり方」から「相手がどう受け取り、どう行動できるかを起点にした関わり方」へ意識転換をすること
・伝える力は「言語化」「非言語」「確認」の3観点から見直すこと
・「言語化」については、場面別の「型」として現場で実践しやすいモデルを示すこと

今回の言語化の型では、部下がうまく動けない時の3つのつまずきを解説しました。何をすればよいかが曖昧な場面では「期待明確化型」、なぜそれをするのか納得できていない場面では「合意形成型」、何をどう直せばよいかがわからない場面では「フィードバック型」を基本として意識して実践してみましょう。

これからの人材不足の時代にむけて、多様な人材を受け入れ、早期戦力化し、定着させていくためには、管理職の「 伝える力 」をアップデートすることが重要な第一歩になるのではないでしょうか。

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※本コラムの内容に研修実例を交えて、2026年6月25日（木）に無料オンラインセミナーを実施します。ぜひ、お申込み・ご視聴ください。

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若手はAIを使えるのに、なぜ仕事の成果につながらないのか
― 生成 AIの業務活用 に必要な「任せ方・見極め方・判断基準」 ―

2026年4月、多くの企業で新入社員を迎えました。新入社員研修も終わり、これから現場配属という会社も多いのではないでしょうか。昨今では学生時代から生成AIに触れてきた世代が社会人になり、企業側の受け入れ準備も加速しています。

しかし、現場からは少し違う声が聞こえてきます。
「使い方は知っているのに、業務で活かせない」「AIの回答をそのまま提出してくる」――。

AIの利用経験は確かに広がったものの、それが業務成果に結びつかないというギャップが、新たな課題として浮かび上がっています。前々回のコラム「AIは導入するだけでは根づかない」では、組織全体でのAI活用が「設計不足」によって停滞する構造を整理しました。今回はその論点を、特に若手育成にフォーカスして掘り下げます。

目次
1．問題提起：AI経験者が増えても、 AIの業務活用 は進まない
2．生成 AIの業務活用 が「若手の役割」を変えていく
3．AIの業務活用 の本当の壁 ─ 操作指導では解決しない2つの構造的課題
4．解決策：①マネジメント力育成 ＋ ②暗黙知の構造化
5．企業が取り組むべき、 AIの業務活用 推進の全体像　
6．まとめ　　　　　　　　　　　

１．問題提起：AI経験者が増えても、 AIの業務活用 は進まない

１）新人のAIリテラシーは急速に高まっている

日本経済新聞2026年4月2日の記事で、主要企業各社が一斉に新入社員向けに生成AI活用研修を始めたことが報じられました。AIを相手に顧客対応を練習するなど学習効果を高めるのにAIを活用する他、プロンプト作成や誤回答リスクへの理解など、業務でのAI活用を見据えた実践的な研修に取り組む企業も増えています。

その背景には、新入社員のAIリテラシーが急速に上がっているという現実があります。記事中で引用された産業能率大学総合研究所の調査では、2025年度の新入社員のうち約8割が生成AIの活用経験を持っており、前年度の約5割から大幅に増えたと報じています。

企業はこれを大きな可能性と捉えているのです。若手はAIに抵抗感を持っていないので、業務改善や生産性向上の起点になり得る、組織の成長を加速させてほしいと、どの企業も期待をもって新人育成にAI研修を実施している様子がTOPメッセージなどからもうかがえます。

２）AI利用者への倫理観やリスク管理指導は必須

一方で、2026年4月27日東洋経済オンラインの記事では、昨年の新人エンジニアの配属先企業から、AI活用を歓迎する声ではなく、怒りや悲鳴に近い声が上がっていると報じています。「AIに何でも聞いてコピペしている」、「内容を理解しておらず、出力結果の品質チェックができていない」、「一見ちゃんとして見えるので、チェック漏れが起き、かえって工数がかかる」など、AIによって「見せかけの有能さ」を身につけた新人が、現場で新たなリスクとなっているというのです。

ここでは「使われない」のではなく、むしろ使われ始めたときの“別のリスク”が顕在化しています。しかし、だからといって若者がAIを使うこと自体を否定するのは、この技術革新の時代においては本末転倒です。適切な使い方の基準がないまま活用が先行することを問題視する必要があります。そのため経済産業省・総務省では、「AI事業者ガイドライン（第1.2版）」を策定しています。

既にAI開発事業者や提供者にはこのガイドが浸透しつつあり、教育や開発プロセスの多くにも組み込まれるようになってきていますが、AI利用者自身への指導も重要なため、最新版のガイドラインではAI利用者向けのチェックリストやワークシートも公開されています。

これらを活用して、「機密情報を入力しない、回答を鵜呑みにしない、著作権・個人情報・セキュリティに配慮する、人が最終判断を行う」といった運用を利用者自身にも理解してもらい、安心安全に組織や社会で使うための倫理観、リスク管理に伴う考え方を操作とセットで指導することが必要不可欠になっています。

３）AI活用度と AIの業務活用 は比例しない

ところで、冒頭で紹介した2026年4月27日東洋経済オンライン記事では、もう一つ注目すべきデータが示されています。コンサルティング大手PwCが日本を含む48の国・地域で実施した調査によると、業務で生成AIを「全く使用しない」と回答した割合は、研修生・新入社員で6〜7割と最も高く、管理職や経営幹部の4割以下を上回っていました。つまり、「若手はAI利用に慣れてはいるが、業務で生かす習慣は定着していない」というのです。

なぜAIに慣れている世代が、仕事ではAIを使いこなせないのでしょうか。もちろん、企業では環境が異なり、私的利用のように自由には使えない事情はあります。しかし、これは２）の内容とも関連するある種の「使い方」指導、リテラシー教育としてカバーされる範疇です。もし、それが十分にできたとしても、 AIの業務活用 が促進されるとは考えにくいのです。

２．生成 AIの業務活用 が「若手の役割」を変えていく

一度、立ち止まって考えてみましょう。AIを業務で使うという行為は、本質的に何をする指すのでしょうか。

私たちは、 AIの業務活用 をこのように整理してみました。―「処理能力は高いが、業界文脈を知らず、ときどきもっともらしい誤りも出す部下に業務を委譲し、管理すること」―。

このような捉え方をすると、AI活用が単なるツール操作ではないことが見えてきます。指示の出し方、成果物の見極め方、リスクの判断、最終的な責任の所在、これらはすべてマネジメントの領域です。もちろん、組織がいきなり高度な業務判断を若手に丸投げする、という意味ではありません。「業務でAIを使わせる」こと自体が、早い段階から一段上の判断力、いわばディレクターや品質管理者のような役割を求めていることを指しています。

このようなマネジメント領域のスキルは、新人が持っていないものばかりです。それがいきなり若手にも求められるようになった――これがAI時代の構造的な変化です。本人の努力だけでカバーできる範囲を超えているのです。

このような技術の背景にある「役割の変化」が、違和感や混乱を生じさせています。私たちは、ここに生成 AIの業務活用 を推進するための本当の難しさがあると考え、2つの構造的な壁として整理しました。

３． AIの業務活用 における本当の壁 ─ 操作指導では解決しない2つの構造的課題

壁① ：マネジメント力を学ぶ機会の不足

2章でも述べた通り、AIを業務で使いこなす要件を分解すると、その大半が、実はマネジメントスキルそのものであることに気づかされます。

しかし、現状は若手がこうしたマネジメント力を学ぶ機会はほとんどありません。一般的に若手は、シンプルに言えば「まず先輩から指示を受け、作業を正確に進める作業者」として育成されます。例えば新人研修の内容は、社会人ルールやビジネスマナー、基礎的なスキルが大半を占めています。判断力やマネジメント力は、若い頃ではなくリーダや管理職になる頃に、一部研修で学習したり、「時間をかけて現場で先輩から学ぶもの」というのが多くの企業の現状ではないでしょうか。

まずは、AIを業務で使いこなすには技術スキルだけではなく、マネジメントスキルも重要であるという認識自体を広め、若手教育計画の中身を見直す必要性を促していく必要があります。

壁② ：ベテランが持つ判断基準「ものさし」が共有されていない

仮に若人にマネジメント力を教えようとしても、もう一つの壁にぶつかります。判断基準そのものが、組織の中にきちんと存在していないという問題です。

AIの出力を「これは良い／これは使えない」と評価するには、その業界・その会社・その業務における専用の「ものさし」が必要になります。そしてこのものさしは、ベテラン社員の中にこそ存在しています。長年の経験から、何を重視し、どこを疑い、どう仕上げれば顧客に通用するかを、彼らは知っています。

ところが、その判断基準の多くは次のような状態にあります。

「マニュアルを整備しよう」という掛け声は上がったとしても、言語化が難しいからこそ上手く進まず、使えないレベルで終わってしまったり、放置され、形になっていない企業様も多いのではないでしょうか。

そのため、教えようとしても、教える側に「正解の例」を体系的に示す手段がない。これが、若手のAIの業務活用が進みにくいもう一つの理由だと考えます。

４．解決策：① マネジメント力の向上 ＋ ②暗黙知の構造化

では、この2つの壁にどう向き合えばよいのでしょうか。私たちは、それぞれの壁に対応する2つのアプローチを組み合わせて提供する必要があると考えています。

解決策①：マネジメント力の向上

壁①に対しては、若手にAIを使いこなすためのマネジメント力向上研修が必要です。私たちはこれを、ワークショップ型のプログラムとして設計しています。中核となるのは、次の4つのコア能力と、これらすべての土台となるマインドセットです。

マインドセットの「最終責任は自分が持つ」――。これは、AIが部下である以上、品質の最終責任は自分にある、という当事者意識です。コピペで済ませる人と、AIをディレクションして成果を出す人を分けるのは、突き詰めればこの一点です。

解決策②：暗黙知の構造化

壁②に対しては、ベテランの頭の中にある判断基準などのノウハウを、何らかの形で引き出し、データ化・構造化することが必要です。これは研修プログラムではなく、組織の知識資産を整備し、資産化する取り組みとなります。

上記の例は、ヒューマンエナジーのグループ会社である株式会社こころみが提供するAIサービス事例です。株式会社こころみは、長年、高齢者向けの傾聴インタビュー事業を運営する中で、人の語りから知見を引き出すメソッドを蓄積してきました。これを企業向けに応用したのが「Interview-to-Agent」です。

ベテラン社員に対して、インタビューを構造的に行い、判断基準や行動哲学などを段階的に言語化していきます。引き出された知見は、行動哲学・行動特性・汎用スキル・個別スキルなど階層別に整理されます。このノウハウの塊のデータが、まさにAI時代の組織の貴重な「資産」なのです。このデータを回答源にすることで、例えば「いつでも若手が相談できる【ベテランノウハウAI】」などをつくることができ、組織全体のAIを絡めた業務支援に活かすことができるようになります。

解決策①と②を組み合わせることは、企業としての取組意義が非常に高い

解決策①の研修で「マネジメントの基礎理論・一般論」を身につけることにより、業務の段取りや推進自体はよりスムーズになりますが、自社特有の業界文脈や顧客対応の機微を踏まえるには解決策②が重要なポイントです。②によって、若者が自力でテランのノウハウを業務に反映することができるため、会社が求める業務水準に効率的・効果的に到達できる可能性が高まります。

また、ベースとなる「判断基準ライブラリ」や「提供方法」などは、使われながら学習を重ねていくので、時間が経つほど洗練されていきます。現実を踏まえながら使っていくことが重要で、使うほどに資産価値、利用価値も高まっていきます。

そしてこれらの取組みは、「若手の早期立ち上がり支援、ノウハウ継承・資産化、AIの業務活用促進」という3つの企業課題に同時にアプローチしていることにもなります。さらに、ノウハウの蓄積と利用には、若手とベテランを一緒に巻込めるプロジェクトとしても活動意義が高く、企業としての本質的な取り組み意義がここに存在します。

5．企業が取り組むべき、 AIの業務活用 推進の全体像

今回は若手のスキル着目して論じてきましたが、日本企業がAIで創出効果を高めていくには、今後どんな取り組みが必要なのでしょうか。全体像を整理してみました。

① AI利活用におけるリテラシー ── 全社員がAIを安心安全に「使える」「活用できる」状態にする。役割に応じた領域・深さで学習を設計する必要があります。

② AI活用時の判断力（マネジメント力・判断基準の言語化） ── 3章で整理した通り、AIという部下を使いこなすには「仕事を切り出し、任せ、見極め、修正する力」が必要です。組織固有の実践的な判断基準は、今後いかに言語化して共有財産にし、AIに絡めて活用していけるかが企業の生き残りを左右していくと考えられます。

③ AI活用促進への改革意識（停滞への危機感・変革意欲） ── 「AIに脅かされる」意識から「AIで自分たちが変わるチャンスへ」と幹部や組織のマインドセットを転換します。

このいずれか1つが欠けても、 AIの業務活用 は失速します。多くの企業が「ツール先行で利用率が伸びない」、「デジタル得意層だけで進む」、「経営・管理職・現場で意識がズレる」という落とし穴に陥るのは、これらのどこかが整っていないのです。

6．まとめ

本コラムでお伝えしてきたポイントを整理します。
•若手のAI利活用度が急速に高まる一方で、AIの業務活用 度は若手が最も低い
• AIを業務で使いこなすとは、「優秀だが業界文脈を知らない部下をマネジメントする」ようなもの
• 若手の AI業務活用 が進まない構造的理由は２つ、
　①マネジメント力を学ぶ機会の不足、②ベテランの持つ判断基準が言語化されていない
•解決策は、「①マネジメント力を育てる研修」、「②暗黙知の構造化」の組み合わせが効果的
• AIの業務活用 推進のポイントは、「リテラシー×判断力×変革意識」

若手にAIを教えるというテーマは、見方を変えれば、組織のマネジメント力と知識資産を同時に整える絶好の機会でもあります。若手教育・ナレッジ継承・AI活用の促進・定着――この3つを別々の課題として追うのではなく、ひとつの取り組みとして束ねていく必要があります。

「AI研修を入れたが、現場で使われていない」「ベテランの退職が迫っているのに知識継承が進まない」―こうしたお悩みをお持ちの人事・研修担当者の皆さまに、本コラムの考え方が一つの参考となれば幸いです。

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