目次
１．なぜ今、従来の「指示型」管理職では通用しないのか
２．正解なき時代を導く「ワイズリーダー」とは
３．ビジネススタイル変革研修の全貌
４．まとめ
５．講師考察：30年の研修経験から見えた、日本企業の可能性
若手の離職、沈黙する会議、疲弊する管理職――こうした課題の背景には、制度や施策だけでは埋まらない「マネジメントスタイルの不一致」があります。本コラムでは、従来の指示型マネジメントが通用しにくくなった理由を整理し、いま求められている「ワイズリーダー」とは、そしてその要となる対話型マネジメントスタイルのリーダ育成を目的とした「ビジネススタイル変革研修」の全体像を、実例を交えてご紹介します。
１．なぜ今、従来の「指示型」管理職では通用しないのか
１）「正解」が見えにくい難しい時代：環境変化と意思決定の複雑化
予測困難な環境変化が常態化し、過去の成功モデルを踏襲するだけでは市場の変化に追随できない時代になりました。
従来は「正しい答えを持ち、部下に指示する管理職（指示型）」が機能する時代でした。しかし、AI技術の進化、事業ポートフォリオの変革、人材流動化の加速などにより環境が激変し、従来の価値観や常識が通用しない、「これまでの勝ちパターンが通用しない」状況が増えてきています。正解が一つに定まらない局面が増え、従来の狭い世界だけを見ていては打開策が描けません。指示型スタイルのマネジメント、すなわち「一人の上司が考える正解」だけでは、チームや事業を前に進めることは困難な時代です。
VUCA時代と呼ばれる環境変化の激しい今は、様々なメンバーや企業との協働により、皆の英知を活かして挑戦し、試行錯誤を繰り返しながら乗り越えていくようなマネジメントスタイルが重要なのです。
２）「スタイルの不一致」が組織を停滞させる：納得感の欠如や離職要因に
リーマンショック、東日本大震災、コロナ禍を経て終身雇用が揺らぐ中で、従業員が重視するのは「給与や待遇」だけでなく、働きがい・尊重される文化やキャリアの自律性です。ところが、指示型マネジメントが先行し、理由や背景が共有されにくい職場では「納得感」が得られにくく、心理的安全性も下がりがちです。
パーソル総合研究所「離職の変化と退職代行に関する定量調査」のデータにおいて、コロナ禍前の2019年と2025年のデータを比較すると、離職者の不満は大きく様変わりしています。
働き方改革の浸透や残業規制の強化は、確実に離職を抑えるための一定の効果をもたらし、「サービス残業が多い」「育成・教育が不十分」「労働時間が長い」といった労働負荷への不満は大きく減少し、8位以下に順位を下げています。その一方で2025年に上昇したのが、「上司の指示や考えに納得できない」「求められる成果が重すぎる」「評価への納得感がない」などであり、離職につながりやすい不満は、いまや労働負荷ではなく、“納得感の欠如”へと移っていることが示されています。
いま必要なのは、現場の知恵と多様な視点を引き出しながら、納得感のある意思決定をしていくリーダーシップと言えます。
３）指示型の象徴「沈黙の会議」：巨額の損失であり、議論が生まれにくい構造
上司が話し、部下が黙る――形式的に会議は進むものの、本質的な議論が生まれず、結局は上司の判断で決まっていく。このような「沈黙の会議」は、多くの日本企業に共通する典型的な課題です。
パーソル総合研究所の調査では、1万人規模の企業でムダな社内会議時間が年間約67万時間、損失額が年間約15億円に達するという推計も示されています。
出典：パーソル総合研究所「ムダな会議に関する調査」（2018年12月）
パーソル総合研究所・中原淳（2017-8）「長時間労働に関する実態調査（第一回・第二回共通）」
沈黙の背景には、「間違いや失敗は許されない」「正解を言わなければいけない」という固定観念があります。指示型マネジメント下の会議では、議論よりも「指示の伝達・理解促進・確認儀式」に偏りやすく、結果として、部下が自分で考えなくなる／管理職がすべてを抱え込む／イノベーションが生まれない、という悪循環を招きやすい構造といえます。
- 部下が自分で考えなくなる
- 管理職がすべてを抱え込む
- イノベーションが生まれない
- 若手が成長する機会を失う
- 組織全体の変化対応力が低下する
この不確実な時代において企業が成長を続けるためには、現場の従業員が安心して意見を出し合い、挑戦できる組織風土（心理的安全性）が不可欠です。特に現代のビジネスは「知識集約型」へと移行しており、従業員一人ひとりが持つ専門知識や経験を組み合わせ、新たな価値を創出することが求められます。そのためには、自由に意見を交換できる心理的安全性の高い環境が必要不可欠なのです。
４）チームの心理的安全性欠如：背景にある管理職の負担増
前述したように心理的安全性が確保されていない職場では、現場の知恵は出にくく、挑戦は起きにくくなります。Google社の「プロジェクト・アリストテレス」という社内研究プロジェクトによって、「生産性の高いチームは『心理的安全性』が高い」と解明されました。心理的安全性とは、チームメンバーが率直に意見を言い、リスクを取ることができる環境のことを指します。
この発表の後、従業員エンゲージメントが世界中で計測されるようになりました。日本企業は、世界水準に比べて非常に低水準であることがよく指摘されますが、近年は一般社員以上に管理職自身のエンゲージメントが顕著に低下していることも話題にあがっています。（職場のエンゲージメント低下の要因は管理職…ギャラップの調査で明らかに）
昨今の日本では、課長層の大多数がプレイング業務も担っており、個人の成果とチームの成果、本来の部下育成や管理業務という膨大な仕事を抱えている現実が問題視されています。管理職の負担増によってマネジメントに十分な時間を割けず、チーム成果を十分に引き出せない構造に陥っていることも従業員エンゲージメント低下の原因の一つと考えられています。
さらに深刻な問題としては、「管理職になりたくない」と考える社員が増加していることが挙げられます。パーソル総合研究所「働く10,000人の就業・成長定点調査 2025」では、「現在の会社で管理職になりたい」人は16.7%にとどまり、若手ほど管理職志向が低下していると報告されています。
出典：パーソル総合研究所「働く10,000人の就業・成長定点調査 2025
管理職は経営層や現場・部下との板挟みになりやすく、AI導入やデジタル変革、柔軟な働き方への対応など、現代の複雑な課題に直面しています。このような指示型のマネジメントに疲弊している上司の姿を見て、若手は管理職というキャリアに魅力を感じなくなっています。こうした状況からも「次世代リーダーが育たない」「管理職の負担はさらに増すばかり」という悪循環に陥りやすくなります。
組織の持続的成長のためにも管理職のマネジメントスタイルを時代に合ったものへと変革することは急務と言えます。
２．正解なき時代を導く「ワイズリーダー」とは
１）「ワイズカンパニー」に学ぶ：賢慮（フロネシス）という実践知
正解なき時代に求められるリーダー像として、本コラムでは「ワイズリーダー」を取り上げます。この考え方は、一橋大学名誉教授・野中郁次郎先生が提唱した「ワイズカンパニー（賢慮ある企業）」の議論に基づきます。野中先生は、知識創造理論で世界的に知られる経営学者であり、著書『ワイズカンパニー』（東洋経済新報社、2020年）において、不確実性の高い時代に求められる組織とリーダーシップのあり方を示されました。
「賢慮（Phronesis/フロネシス）」とは、アリストテレスが提唱した概念で、「その場その時の文脈において、共通善のために最善の判断と行動を導く実践知」を意味します。わかりやすく言うと、ワイズリーダーとは、この賢慮を持って組織を導き、メンバーの知恵を結集して“納得解”を共創できるリーダーを指します。不確実性の高い時代を手探りで進むには、メンバーの多様な視点を引き出し、チーム全体の知恵を結集することで、一人では到達できない質の高い意思決定を実現することが求められているのです。
２）対話型マネジメントの本質：議論ではなく「ダイアログ」を根づかせる
ワイズリーダーの中核となるのが「対話型マネジメント」です。ここでいう対話とは、単なる情報共有や結論を出すための議論（ディスカッション）ではなく、「ダイアログ：互いの前提や視点を探求し合う、共に理解を深める」ことを目指します。
この時、以下のような場のデザインが重要になります。これを意識した対話によって、管理職は部下の本音や創造的なアイデアを引き出し、チーム全体の力を最大化することができるとされています。
- 心理的安全性を確保する （失敗や率直な意見を歓迎する）
- 問いかけによって思考を促す （答えを与えるのではなく問う）
- 傾聴によって相手を理解する （聴くことに徹する時間を持つ）
- 多様な視点を尊重する （違いを対立ではなく資源と捉える）
３）組織文化は「足元」から変える：会議・1on1・日常対話のデザイン変革
こうした「場のデザイン」は一過性のコミュニケーション施策ではなく、日々の会議や1on1で繰り返される“日常的なふるまい”すなわち組織の当たり前である「組織文化」から変えることが肝要です。
組織文化を変えようとすると、大々的に宣言して周知したり、ビジョン策定や制度変更に目が向きがちですが、組織文化の変革の真の鍵は、日常の会議や1on1、チームミーティングといった“足元の対話”のデザインにあるのです。
例えば、会議の冒頭で「今日はアイデア出しに集中し、結論は急がない」と宣言する他、リーダーが自分の意見を言う前にメンバー全員の意見を一巡させる、部下の発言に即答せず「それはどういう意味？」と深掘りする――。こうした小さな設計変更の積み重ねが、やがて沈黙の会議を対話の場へと変えていきます。
では、この「ワイズリーダーシップ」を、管理職がどのように体得し、現場で再現可能な行動へ落とし込むのか。次章では、実際の『ビジネススタイル変革研修』の全体像とプロセスをご紹介します。
３．ビジネススタイル変革研修の全貌
弊社が実施した「ビジネススタイル変革研修」は、対話型マネジメントスタイルへの変革を主眼として、管理職を対象に半年間にわたり行動変容を促す実践型プログラムです。単なる知識のインプットではなく、現場実践と内省を繰り返すことで、マインドセットと行動を根本から変えていくことを目指しました。
１）研修の全体構造：『方向性』×『行動変革』の2軸で設計
本研修は、大きく2つの軸で設計しています。
【方向性の軸】
- 変化対応に成功する他社事例の学習（視座を上げる）
- 自社のパーパス・“らしさ”の再確認（文脈をそろえる）
- 未来の方向性を考える（共通の意図をつくる）
【行動変革の軸】
- 時代が求めるリーダー像「ワイズリーダーシップ」の理解（理論と行動観点）
- 管理職同士での対話の実践訓練（安全な場で練習）
- 現場での“対話デザイン”実践課題（会議・1on1等）
- 振り返りの発表と再設計（うまくいかなかった理由の言語化）
この2軸を往復することで、管理職は「なぜ変わる必要があるのか」を腹落ちさせ、「どう変わればよいのか」を現場で試しながら身につけていくことで、以下の3つを体得することを目指します。
- 未来を見つめる視座：変化する時代に、自社が目指すべき方向性を考える力
- 対話をデザインする力：日常の会議や1on1を、価値ある対話の場に変える実践力
- ワイズリーダーとしての自覚：正解を与えるのではなく、チームと共に最善を探求する姿勢
この3つが揃うことで、管理職は「正解なき時代を導くワイズリーダー」へと進化し、組織の未来を創るリーダーとなっていくように設計しました。
２）『沈黙の会議』を『対話の場』に変える4つのポイントと意義
本研修で会議の質を変化させるために事後課題で意識的に促したことは、概ね次の4段階で整理できます。
- 心理的安全性の確保（“どんな意見も歓迎する”を、繰り返し言語化し続ける）
- 問いかけの実践（“答え”ではなく“問い”で相手の思考を促す）「皆さんはどう思う？」「他の意見はある？」
- 傾聴と承認（評価を急がず、まず理解し発言を育てる）「それは興味深い視点だね」「もう少し詳しく聞かせて」
- ダイアログ型の会議設計（結論を急がず、目的に応じて場を使い分ける）「今日はアイデアを広げることに集中しよう」
研修後に毎回部下との対話を促すために、事後課題として上記のポイントを意識しながら「部下とダイアログをするテーマ」をいくつか提供しました。後日、その時の結果を発表する場を設け、部下が何を話したかという内容だけでなく、感覚や相手の様子、今までとの違いなどプロセス情報も共有しながら実践を繰り返しました。
研修開始時は、今まで通り上司が説明し部下が黙って聞く会議が多く見られました。しかし、上司が“評価する人”から“聴く人”へと意識と行動を切り替え、「今日は率直な意見を聞きたい」と相手に発話を委ねることを繰り返すうちに、部下が少しずつ発言し始めるようになりました。そして、その発言をすぐに否定せずに深掘りする問いを返す、このようなダイアログを時間をかけて回を重ねていくことにより、少しずつ沈黙から自由な対話へと変化する状況を見守りました。
こうした段階的な取り組みの結果、半年後には以下のような変化が見られました。
- 部下から自発的に意見が出るようになった
- 議論が深まり、質の高い意思決定ができるようになった
- 会議が「義務」から「価値ある時間」に変わった
- チーム全体の一体感と信頼関係が高まった
３）行動変容を起こすために：半年間の実践型、学習→実践→振り返り→再挑戦
研修を“受けて終わり”にしないために、行動変容を生む設計にはいくつかのポイントがあります。本研修では、特に次の点を重視しました。
- 現場実践を前提にする（会議・1on1など日常業務を教材化する）
- 管理職同士の横の学びをつくる（孤立を防ぎ、共通言語を育てる）
- 振り返りで“理由”を言語化する（成功・失敗を再現可能な学びにする）
- 小さな変化を積み上げる（行動のハードルを下げ、継続につなげる）
４）若手の挑戦を支える組織文化の醸成
もうひとつの大きな成果は、「若手の挑戦を支える文化」の醸成です。会社全体としては、管理職向けプログラムと並行して、若手リーダー向けの研修も実施していました。若手には「チャレンジマインドの育成」と「上司・メンバーとの連携強化」を指導し、管理職にはビジネススタイル変革研修を通じて「若手の挑戦をどう支援するか」を実践的に学んでいただく形を取りました。若手のやる気が高まっていくのと並行して、管理職の対話スキルが向上することで、以下のような好循環が生まれました。
- メンバーの前向きな発言が増える
- 管理職がメンバーの想いを具体的に聞ける
- 管理職のメンバーに対する信頼感が高まる
- メンバーは信頼された実感により行動に拍車がかかる
- 挑戦する若手が増え、組織全体が活性化する
特に印象的だったのは、「回を重ねていく中で互いに理解が深まり、部下に信頼感がもてるようになった」という意見です。その後は、部下の方も表情が明るく、「自分たちの意見を聞いてもらえた」という満足感や充実感を得られるようになったようです。行動を変えることの奥に芽生えたこのような「心理的な関係性の変化」は、その後の対話が上手く回り始めるための重要な転換点といえるのではないでしょうか。
対話型マネジメントは、単なる「雰囲気づくり」やコミュニケーション手法の改善ではなく、企業の業績向上に直結する重要な経営基盤を強化するための改革だと言える象徴的な場面だと考えます。
５）横の連携が深まり、組織全体で変革を支える風土へ
研修の副次的効果としては、「管理職同士の横連携の強化」です。VUCA時代の課題は、一部署では解決しにくく、企業全体の横連携の有無が「変化のスピード」を左右します。研修を通じて他部署の管理職と対話し、共に学ぶ経験を重ねることで、「自分だけが悩んでいるのではない」という安心感と、「一緒に組織を変えていこう」という連帯感が生まれはじめました。
実際に研修参加者からは、以下のような声が寄せられました。
- 「他部署の管理職と本音で話せる関係ができた」
- 「自社の”らしさ”をどう磨くか、部署を超えて考えるようになった」
- 「若手の育成について、他部署と協力できるようになった」
マネジメントスタイルの変革に際しては、売上や利益のようにわかりやすい数字目標や進捗のバロメータが設定しにくい分野であるからこそ、管理職が孤立せず、組織全体で方向性を合わせて変革を支える風土が育まれ始めたことも、この研修の大きな成果と言えます。
４．まとめ
本コラムでお伝えしてきたポイントを整理しておきます。
- 環境変化により、上司一人の正解で組織を動かすことが難しくなった（第1章）
- マネジメントスタイルの不一致が、納得感の欠如や離職、無駄な会議の原因となり、損失が大きい（第1章）
- 心理的安全性の欠如は、プレイングマネージャーの増加や管理職の負担増とも関連性あり（第1章）
- 変化の時代に必要なのは、対話を通じて納得解を共創する「ワイズリーダー」（第2章）
- ワイズリーダーシップの実践の要は、対話の場のデザイン（第2章）
- 組織文化の改革は、日常的な対話という足元の改革から（第2章）
- 実践→振り返り→再挑戦の継続により、会議の質と組織の空気を変えられる（第3章）
指示型マネジメントから、対話型マネジメントへ――足元からの小さな一歩の繰り返しが、VUCA時代の組織変革の核心なのです。
５．講師考察：30年の研修経験から見えた日本企業の可能性
研修講師として30年以上、さまざまな業界・組織の変化に立ち会ってきました。その中で確信しているのは、「組織は変われる、人は成長できる」ということです。
日本企業には、丁寧さ、誠実さ、チームワークといった強みがあります。ただし、その強みは“場”が整ってこそ発揮されます。指示が先行し、安心して意見を出せない場では、知恵は眠ったままになります。一方、対話が根づくと、人は驚くほど創造的になり、協働が加速します。
そして、対話型マネジメントは、スキル以前に「人を信じる勇気」から始まります。答えを一人で抱えず、問いを投げ、聴き、共に考える。その積み重ねが、沈黙を対話に変え、組織の可能性を開いていきます。
私たちは、効率を求めるあまり、対話の時間を削ってきました。結論を急ぐあまり、相手の話を聴くことを忘れてきました。そして気づけば、組織の中に「沈黙」が広がっていたのです。
しかし、対話を取り戻すことで、組織は再び息を吹き返します。人と人がつながり、知恵が交わり、新しいアイデアが生まれます。そして何より、「一緒に働く喜び」を取り戻すことができるのです。
「管理職研修はずっとやっているが、組織文化がなかなか変わらない…」
そんなお悩みをお持ちの研修担当者・人事の皆さまにこそ、このビジネススタイル変革研修の考え方と実践プロセスを知っていただきたいと思います。
指示型から対話型へ。この小さくて大きな一歩が、組織の未来を変えます。
※本コラムの内容に研修実例を交えて、2026年1月27日(火)15:00～15:40 無料オンラインセミナーにて講演いたします。ぜひ、お申込み・ご視聴ください。
この記事を書いた人
加藤 奈穂子（かとう なほこ）
㈱ヒューマンエナジー エグゼクティブトレーナー
●主に変革型・次世代リーダーシップ研修を担当
経営戦略系の他、プロジェクトマネジメント、リーダーシップ、チームワーク、コミュニケーションなどを絡めて幅広く対応可能
●常に新たな情報をインプットし、お客様ニーズに合わせて最新・最短の学習プランを提供するために開発した研修プログラムは100本以上。年間の大半は、集合研修や組織変革コンサルティングのための遠征生活。
研修先は組織変革を獲得させたいIT企業・製造業・地方自治体が多く、30年間で延べ365社、受講者は10万人を超える。早稲田大学 人間科学研究科修士、人間科学研究科博士課程在学中。㈱ヒューマンエナジー創業者
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