年: 2025年

目次
１．2025年 好評だった研修を振り返る
　１）目標設定研修　　　　　　　～KPI・CSFを日々の行動に落とし込む～
　２）追われない仕事術　　　　　～VUCA時代をコントロールする自己マネジメント力 〜
　３）ビジネススタイル変革研修　 〜正解なき時代を導く「ワイズリーダー」を育てる
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　対話型マネジメントプログラム〜　
２．2026年に向けて

１．2025年 好評だった研修を振り返る

AIの普及、業務スピードの加速、価値観の多様化──。
変化の波の中で企業が直面する課題は複雑化しており、企業の人材育成において「行動変容」がこれまで以上に求められています。

 “知識を知っているだけの社員” から “自ら行動し、成果を生む社員”へ

このシフトが、今や多くの企業で共通のテーマになりつつあります。
そのような中で弊社が2025年度に実施した研修のうち、特に高い評価と確かな成果が見られた３つのプログラムを振り返り、2026年度の研修設計に役立つ視点をまとめました。

企業研修担当者の皆さまの検討材料として、ぜひお役立てください。

１）目標設定研修　～KPI・CSFを日々の行動に落とし込む～

■対象者：従業員向け、管理職向け、いずれも可

■概要
VUCA時代の最大の課題の一つは、「状況の変化に対応せず、何を目指すのかが曖昧になりがち」 なことです。目標が曖昧であったり、本来は行動を評価すべきKPIにおいて、結果指標である売上や利益を変わらないゴールにし続けてしまったり、組織と個人の方向性が揃っていないことにより、社員にも迷いが生まれ、行動が鈍り、成果につながらないという現象が起こりがちです。だからこそ、本研修が果たす役割は非常に大きく、方向性を揃えるための“組織の羅針盤”づくりが重要だと言えます。

本研修では、KPI・CSFの関係性を丁寧にほどきながら、個人の行動レベルにまで落とし込む目標設計プロセス を重視して学習します。多くの企業では、目標管理制度はあっても目標の設計方法が学習されてないまま運用しているケースが多く、変化の時代だからこそ、本質的な目標の設計方法を理解していないことで制度運用の形骸化に拍車がかかる、悪循環が起こりえます。

受講後は、目標は「与えられるもの」から　「自らつくり、達成するもの」へ──
この意識の変化が組織全体に波及することで、組織活性化の一助となります。
変化の激しい時代に行動をブレさせない“根幹スキル”を育てる研修 です。

■ 代表的なお客様の声
① 数字の意味が初めて腹落ちした、部署目標と自分の行動がつながった

KPI・CSFを丁寧に紐づけることで、組織の方向性、部署の役割、個人の行動が一気通貫でつながり、優先順位が明確になります。社員にとって、会社の目標と自分の目標が“現実的につながる”ことで取り組む理由が明確になり、その結果「頑張りが正しく評価される」実感が持て、意欲向上につながります。

② 評価基準がわかり納得感を持って働けると思えた、目標と行動が一致し成果を出しやすなった

外部環境が揺らいでも、「今、何をやれば良いのか」が分かっている社員は迷いがありません。これはVUCA環境における、非常に重要な“行動の安定性”です。社員が自分の行動に確信をもって働ければ、行動に拍車がかかり、成果にもつながりやすく、結果として業務の効率化にもつながります。

③ 管理職が正しく評価できる「評価の土台」が整った

変化の激しい時代ほど、評価の不透明さが不信につながります。明確な目標設計は、管理職にとって「意欲を高め、納得のいく評価を行うための武器」です。管理職自身も迷いが減り、社員の努力や成果を正当に評価しやすくなり、結果だけでなくプロセスも見やすくなります。
また期末だけの一方通行の面談ではなく、必要に応じた面談をするため、相談や交流が深まり、組織内の対話の好循環を生み出すベースとなります。その結果、管理職自身が、社員を成長させる評価者としての自信を持てるようになっていきます。

■まとめ
最も重要なのは、「良い評価をするためには、まず良い目標を設計する技術が必要」という点です。これにより、管理職は「評価しやすい目標」を、社員は「達成しやすい目標」を設定できるようになり、双方が前向きに頑張れる“好循環”が生まれることが、この研修の大きな魅力です。

※本研修は、弊社無料セミナー「目標設計・目標管理の本質」（2025年11月実施）で詳しくご紹介しております。ここでは目標設計に加え、管理職としての視点・アクションに関してもお伝えしております。是非こちらもご視聴ください。

2）追われない仕事術　
　 ～VUCA時代をコントロールする自己マネジメント力 〜

■ 対象者：特に限定なし

■ 概要
業務の複雑化、急な方針転換、情報量の増加──。
まさにVUCA時代の真っただ中にある職場では、「仕事に追われる状態」から抜け出し、自分で時間と行動をデザインする力 が求められています。

本研修は、単純なタスク管理というよりも、変動性・不確実性・複雑性・曖昧性という言葉に代表されるVUCA時代の職場において必要な「変化対応力・自己調整力」を高める“ビジネス基礎体力づくりとして位置づけできます。

具体的には、タスクの見える化、変化を見越した時間のデザイン、自己理解による優先順位付けと周囲への相談、といった自己マネジメントの基礎スキルを育てます。その結果、「変化に振り回される人」から「変化を制御し行動に落とせる人」へと進化する土台がつくられます。

■ 代表的なお客様の声
① タスクの見える化により、不確実性に強くなる

VUCA環境では「曖昧さ」がストレスの大きな要因になります。タスクを書き出すことで、曖昧な不安が具体化し、「案外タスクは少なかった、無駄が見えた」という気づきが得られます。不確実性に飲み込まれず、自分で状況を把握する力が高まります。

② 時間の再設計によって、変化に振り回されなくなる

急な依頼や予定変更が起きても、集中すべき時間と調整可能な時間をブロッキングすることで、変化が起きても大崩れしない“耐性”が身に付きます。
受講者からも、「集中できる時間帯がわかった」、「仕事の見通しが立つようになった」という声が多く、変化に強い働き方への移行が期待できます。

③ 自己理解が深まり、変化の時代でも軸を失わなくなる

本研修では、仕事の側面だけでなく「人生全体の時間」という視点からもタスク管理を扱うため、「人生の中心を見直す時間になった」という声も多く見られました。これは、価値観・優先順位の再確認＝変化の時代に流されない“個人の軸づくり”につながり、長期的なキャリア形成にも有効です。

④ ヘルプシーキングが促され、組織が変化に強くなる

タスクの“見える化”とかけるべき時間を設計することで、「できないことを上長に相談しやすくなる」という声に象徴されるように、相談力（ヘルプシーキング） を高めます。これはVUCA時代の組織に必須の心理的安全性・協働性の向上にもつながり、変化に強いチームづくりに寄与します。

■まとめ
本研修は、再現性の高いシンプルな時間管理講座というだけでなく、「変化に強いビジネスパーソン」に必要な「VUCA時代の基礎体力研修」として、改めて時代が必要としているスキルと言えます。

3）ビジネススタイル変革研修　〜正解なき時代を導く
　　「ワイズリーダー」を育てる対話型マネジメントプログラム〜　

■対象者：管理職、組織文化の変革を求められている部署・プロジェクトリーダー

※実際には、本研修と並行して「新規挑戦の要となる若手リーダー」向けに、チャレンジマインドの育成と上司・メンバーとの連携強化を指導する研修も実施しています。しかし、組織文化の変革には、管理職の行動変容が必須であったことから、本稿では管理職向け研修を重視して取り上げています。

■ 概要
VUCAと言われる変化の激しい時代において、企業が直面する大きな問題のひとつが、「管理職のスタイルが変わらなければ、組織が変わらない」という事実です。
これまでは「正しい答えを持ち、部下に指示する管理職」が機能する場面も多くありました。しかし、現代は複雑性・スピード・多様性が増し、一人だけの”正解”では通用しない環境が当たり前になりました。
特に新市場獲得を目指す企業ほど、次のような課題が表面化しています。
・失敗を恐れて動かない文化
・前例踏襲の意思決定
・若手が定着しない組織風土
こうした課題の背景にあるのは、管理職のマネジメントスタイルそのものです。

あるお客様を対象に、管理職自身が「ワイズリーダー」（状況を感じ取り、最善を選ぶ柔軟性を持つリーダー)へと進化することを目指し、半年間にわたり研修と実践課題を繰り返し、行動変容を促しました。具体的には、以下の2軸で学習を進めています。

【方向性の軸】
・変化対応に成功する他社事例の学習
・自社のパーパス・”らしさ”の再確認
・未来の方向性を考える

【行動変革の軸】
・時代が求めるリーダー像と行動の理解
・管理職同士での対話の実践訓練
・現場での対話の「デザイン」を意識的に変革する実践課題(繰り返し)

結果として、管理職の「対話」という足元のデザイン変革をきっかけに、指示待ち組織から、対話を通じて共に未来を創る組織への変化を促すことで、若手の挑戦を支える組織文化の変革につなげるプログラムとなっています。

■代表的なお客様の声
① 会議の場が「沈黙」から「本来の自然な対話」へと変化した

多くの企業が抱える”沈黙文化”の背景には、「間違ってはいけない」「正解を言わなければいけない」という固定観念があります。
本研修では、対話型、特に「ダイアログ型(結論を求めない対話)」を中心に設計した実践課題を繰り返していくことにより、現場での対話の心理的ハードルが下がります。その結果、
発言が増える → 議論が深まる → 意思決定の質が上がる
という好循環が生まれます。

② 若手の挑戦をどう支援すれば良いのか、実感を持って理解できた

若手の離職や挑戦不足は、多くの企業で大きな課題です。
本研修を通じて管理職の対話スキルが向上することで、次のような好循環が生まれます。
・メンバーの前向きな発言が増える
・管理職がメンバーの想いを具体的に聞ける
・管理職のメンバーに対する信頼感が高まる
・メンバーは信頼された実感により行動に拍車がかかる
こうして双方にとって前向きな空気による創造的な好循環が生み出されます。

対話スキルという方法論だけでなく、ワイズリーダーとしての目的や振る舞いの意味、場のデザインを同時に学び実践を繰り返していくことが、若手の挑戦を引き出す”支援型マネジメント”への転換に寄与しています。

③ 横の連携が深まり、変化に挑む仲間が増えた

VUCA時代の課題は一部署では解決しにくく、企業全体の横連携の有無が”変化のスピード”を左右します。
管理職も、変革を先導する若手リーダーも、新たな取り組みを進める中では組織内で孤立しやすい立場です。研修を通じて横のつながりを持てることで、”孤軍奮闘”ではなく、組織全体で支える風土が育まれます。
実際に「自社の”らしさ”をどう磨くか考えるようになった」、「若手の育成が対話ベースに変わった」との声が他部署からも上がることで、ワイズリーダーとしての自覚と行動変容が組織全体に波及していきます。

■まとめ
変化の激しい時代、組織文化を変える一番の鍵は「管理職の行動変容」です。
本研修では、管理職が未来を見つめ、日常の対話を適切にデザインすることから始めます。この小さな一歩が、正解なき時代を導く「ワイズリーダー」への進化であり、組織の未来を創るリーダーを生み出す土台となっていきます。
指示型から対話型へ、この転換こそがVUCA時代の組織変革の核心です。

※本研修は、弊社2026年1月の無料セミナー（2026年1月27日(火)15時～）で詳しくご紹介いたしますので、是非こちらもご視聴ください。

２．2026年度に向けて

2025年度に好評を得た３つの研修に共通して見えるのは、
VUCA時代の組織に必要な 「方向性」「自己マネジメント」「リーダーシップ」の３領域を強化し、組織に「行動変容を促進する」文化を定着させる点です。

• 目標設定研修　　　　　　：変化に揺らがない “方向性の軸” をつくる
• 追われない仕事術　　　　：変化に飲み込まれない “個人の基礎体力” をつくる
• ビジネススタイル変革研修：変化に適応する “組織文化とリーダー” をつくる

この三位一体の取り組みは、変化の激しい環境において 企業が持続的に成長し続けるための実践的学習 といえます。

そして、2026年度は、行動変容をさらに促すフェーズに入ると考えています。

1. 行動変容を“科学する”研修の重要性
   行動経済学・ナッジ・AI活用による個別支援など、行動を変えるための仕組みを理論面で理解し、実践に移す
2. テクノロジー×人間力のハイブリッドが必須に
   AIを用いて対話力・自己理解・問題発見力など“人間の強み”を強化する
3. 「組織文化づくり」を軸にした研修の実施
   単発の研修ではなく、組織全体を巻き込み、文化として学びを根づかせる重要性が高まる

2025年度に高く評価された３つの研修は、いずれも “行動が変わる仕組み” を組み込んだプログラム でした。2026年度も、人材育成は「行動変容」「対話型リーダーシップ」「組織文化づくり」が大きなテーマとなることでしょう。今までと違うビジネス環境では、今までと違う行動を自分で考えて実践できる人材でなければ付加価値を提供できません。変化の激しい時代、社員と組織が共に成長するための学びを、これからも提供してまいります。

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ヒューマンエナジーの 新入社員研修 ・内定者研修は、若手がつまずきやすい課題を“実践力”へ転換するための設計が特徴です。一方的な知識提供ではなく、ワーク中心の体験学習によって「理解 → 内省 → 実践」のサイクルを定着させ、行動変容につなげます。

1. 新入社員研修の特徴
2. 内定者研修の特徴
3. ヒューマンエナジーの特徴
4. 新入社員が直面する4つの課題とは？
5. 新入社員研修プログラムの概要
6. 内定者が直面する課題とは？
7. 内定者研修プログラムの概要
8. お問い合わせ

1. 新入社員研修 の特徴

• コミュニケーション不足・主体性の欠如・キャリア意識の希薄化・メンタル不調などの“４大課題”を体系的にケア
• 「なぜ必要か？」から腹落ちさせるワーク設計で、行動につながるビジネス基礎力を育成
• ビジネスマナー・コミュニケーション・チーム協働・仕事の進め方など、現場で即使える習慣を定着
• キャリアの方向性を自ら考える“自律型人材”を育て、早期戦力化と定着率向上を実現

2. 内定者研修 の特徴

• 入社前の不安・企業理解不足・孤立など、辞退やミスマッチにつながる課題を解消
• 社会人マインド・基本マナー・コミュニケーションの基礎を身につけ、入社後のスタートダッシュを支援
• 内定者同士の交流を通じてエンゲージメントを高め、組織への帰属意識を強化

3. ヒューマンエナジーの特徴

• 徹底したヒアリングにより、課題の本質に向き合い、教育効果が最大化される研修を設計
• 企業文化・人材像・育成課題に合わせたビジョン反映型のカスタマイズが可能
• 新入社員〜管理職まで、入社後の成長ステップに合わせたワンストップの育成体系を提供
• 創業30年以上の実績と幅広いテーマで、現場で成果につながる若手育成を支援

4. 新入社員が直面する4つの課題とは？

近年の新入社員は、以下の4つの壁に直面しやすくなっています。この4つの課題を“入社前後の初期育成”でどれだけケアできるかが、早期戦力化と定着率アップの鍵となります。

• コミュニケーションの不安
  　対面経験の少なさから、上司・同僚との関係づくりに苦手意識を持つ傾向。
• 主体性・積極性の不足
  　企業が求める「挑戦」への姿勢と実際の行動に大きなギャップ。
• キャリア意識の希薄化
  　長期的に自分のキャリアを考える習慣が弱まり、目標設定が曖昧。
• メンタルヘルス・職場適応の難しさ
  　環境変化のストレスから、モチベーション低下や早期離職につながるリスク。

5. 新入社員研修 プログラムの概要

ヒューマンエナジーの新入社員研修では、入社直後に必要な力を「実践型ワーク×思考の深掘り」で定着させます。単なるマナー習得ではなく、「なぜそのスキルが必要か？」を自ら考え、行動につなげるためのワーク設計が特長です。

▼ 主なテーマ（例）

• 働く意義・社会人基礎力の理解
• ビジネスマナーの本質・実践
• 伝わるコミュニケーション
• 主体性を高める“考動力”
• チームで成果を出す協働力
• 仕事の進め方（QCD／PDCAなど）
• キャリアデザイン・自律的成長

6. 内定者が直面する課題とは？

入社前の不安は、辞退や入社後のミスマッチにつながります。この期間のサポートが、定着と早期立ち上がりに直結します。

特に多いのは…

• 企業理解の不足
• 入社後にやっていけるかという不安
• 他社からの内定獲得による迷い
• 社会人生活へのイメージ不足
• 内定者同士のつながりがなく孤独感が強い

7. 内定者研修 プログラムの概要

1 日で「社会人になる準備」を整える構成になっています。内定辞退の抑制、入社前の不安軽減、組織とのエンゲージメント向上に効果的です。

▼ 主なテーマ（例）

• 社会人としての心構え
• 自社理解・価値観理解
• 第一印象・基本マナー
• チームで働くためのコミュニケーション
• 入社までのキャリアプラン作成

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自社の課題に合わせた研修のカスタマイズ研修

ヒューマンエナジーの「カスタマイズ研修」では、お客様が抱えている課題をお聞きし、目的や組織や人物像を理解して解決案を提示し、個別に研修を組み立てます。カスタマイズ研修には４つの特徴があります。「ビジョン反映型」「社会の変化に対応」「ワークショップ中心」「ゴールまで支援」の４つです。特に 「ゴールまで支援」 の観点から、研修後のフォローアップ施策まで一貫してサポートします。受講者が学んだことを 実務に活かし、確実に行動変容につなげるために、研修設計の段階からフォロー体制を組み込むことを重視しています。具体的には、研修後の事後課題、フォローアップ研修の設計を含めたフォロー施策を提案し、受講者が学びを継続できる環境を整えます。また、単なる知識の習得で終わらせず、「実践し、定着させる」ことを目的としたアクションプランを策定し、職場で活用できる仕組みを構築します。

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急な研修 「年内 / 年度内実施」「短期準備」でも、お気軽にご相談ください。

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私たちは、お問い合わせをいただいてから 最短数日で実行できる体制を整えています。急ぎのご要望にも、研修の本質である「学び」と「成果」を妥協せず、大切にします。

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下記はよくご相談を受けるプログラム例ですが、貴社の課題や目的に合わせた研修プログラムや短期スポット研修もご相談ください。

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※内容によってはご希望に沿えない場合もございますが、まずはご相談を通じて最適な研修を貴社と一緒に考えさせていただきます。

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目次
１．評価制度の陥りやすい罠
２．日本における評価制度への信頼感の低さ
３．正しく働き、成長するための評価制度
４．目標設定の要点：KPIとCSF
５．目標管理の実践ポイント
６．教育・研修による仕組み定着と実践事例
７．まとめ

１．評価制度の陥りやすい罠

多くの企業で「評価制度」や「フィードバック面談」は導入されています。しかし現場で実際に行われている運用を見てみると、形だけの目標設定や義務的な1on1にとどまっているケースが少なくありません。

「期初に上から降りてきた数字を各自に割り振る」「期末に達成率を確認して終わり」――これでは、社員の主体性や成長意欲は引き出せません。形式だけの目標設定は、むしろ働く目的を曖昧にし、「何のために頑張るのか」「どうなれば成功なのか」が見えなくなってしまうのです。

評価制度やフィードバックの仕組みは、制度そのものではなく運用の質が組織の成長を左右します。真に機能する仕組みとは、社員一人ひとりが自ら考え、行動し、成果を実感できるようにする「対話の仕組み」なのです。「目標設定」と「管理の質を高める」ことは、単なる人事施策ではなく、組織の戦略実行力そのものを高める取り組みともいえます。

今回は、「真に機能する評価制度」を作るための目標設定と目標管理の本質とは何かを考えたいと思います。

２．日本における評価制度への信頼感の低さ

スマートキャンプ株式会社の運営する「BOXILマガジン」によるアンケート（2025年）では、 評価対象者（従業員2,655人）の半数以上である約54%が自社の人事評価制度に「不満がある」と回答しており、不満の最上位理由は「評価基準があいまいでわかりにくい」でした。

また、パーソル総合研究所「人事評価制度と目標管理の実態調査」（2021年）によると、 従業員の38.3%が評価制度そのものに不満を持っており、評価プロセスに36.3%、評価結果には33.2%がそれぞれ不満を感じているという結果があります。 さらに「目標管理制度」については、「目標を定量化するのが難しい」「個々人・部署によって目標難易度に格差がある」という不満が約6割に上っています。

 MENTAGRAPH株式会社による「1on1 MTGの形骸化・マンネリ化に関する実態データ」（2025年）によると、1on1 MTGを実施している企業は約41.3%で、実施者（22～65歳の全国のビジネスパーソン724人）においては75.1％が「1on1 MTGは必要だ（とても必要：15.3％、必要：59.8％）」と回答しており、上司も部下も必要性は実感しているようです。

しかし、部下（非管理職424人）の満足度調査で、満足しているのは36.5%に留まり、約7割があまり効果を感じられていないという結果でした。現状をどう感じているかについては、51.9%が「毎回似た内容の繰り返しになっている」、42.8%が「表面的な会話に留まり、本質的な議論に発展しない」と回答しており、つまり 形式的・マンネリ化している傾向が伺えます。

これらのデータから浮かび上がるのは、「評価制度は存在しているが、納得感を得られていない」という日本企業特有の構造的課題です。つまり、制度としての導入はされ、定着している一方で、現場では形骸化やマンネリ化しており、フィードバックが有効に機能していない。このギャップこそが、従業員のモチベーションやエンゲージメントを阻む大きな要因となっています。

なお、フィードバックの在り方については、株式会社リクルートマネジメントソリューションズ「職場におけるフィードバック実態調査」（2025年8月19日）の報告が参考になります。ここだけでは語りつくせないので今回詳細は省きますが、興味深いのは「上司・同僚・部下などが相互にフィードバックし合う文化」が語られている点です。「フィードバック＝評価や指摘」とネガティブに捉えず、お互いのための双方向的な贈り物として捉えることで、個人と組織の成長と信頼関係の後押しにしようとしており、組織におけるフィードバックの理想形やそのためのヒントを得ることができます。是非参考になさってください。

３．正しく働き、成長するための評価制度

評価制度は、本来「公平に成果を報酬へ反映する」だけでなく、組織が望む方向に仕事を進め、個人の成長を支援するための仕組みです。鍵は、適切な目標設定と継続的な振り返りにあります。

にもかかわらず、期初に数字を頭割りし、期末に達成率を確認するだけの運用では、何を優先し、どの力を伸ばすべきかが見えません。評価は“点数”ではなく“学習の仕組み”であるべきです。

結果を測るKPIに加え、成功要因（CSF）という質の観点を明確にし、週次・月次で仮説と行動を更新する――この循環があって初めて、人は自律的に改善を回せます。また、上司と部下の対話は「査定の説明」より「次の一歩の合意」を重視することが肝要です。1on1は報告会ではなく、目的・仮説・優先度をすり合わせる編集会議に変える。過程の試行錯誤を認め、成果と成長の双方を評価軸に据えると、評価は管理ではなく動機づけへと変わります。

私たちが支援させていただいているある会社様では、一般的な企業で「評価制度」といわれている制度を「成長支援制度」と命名し、期初の個人の目標設定と期末のフィードバック、その結果として報酬・職位への反映において、成長にどう関係しているかを強く意識づける努力をされています。そのくらいの意識改革が求められる領域だといえるでしょう。

４．目標設定の要点：KPIとCSF

目標設定とは、単に数字を決める作業ではありません。「仕事の方向」を定義するマネジメントそのものといえます。

成果を生む目標設定のポイントは、「KPI（重要業績評価指標）」の前に、その前提にある「CSF（Critical Success Factor＝重要成功要因）」を明確にすることにあります。たとえば営業部門で「売上◯％増加」というKPIを掲げるとき、その達成を支えるCSFは「顧客接点の質」「商談設計力」「提案スピード」など、行動やプロセスに関わる要素です。つまり、KPIは“結果”であり、CSFは“質の源泉”なのです。この二つを明確に区別し、CSFからKPIを導く原則を守ることで、目標が「与えられた数字」から「自ら設計し、具体的な行動をとるための計画」に変わります。

多くの企業では、会社全体の目標となるKPIを、そのまま組織のKPIとしているケースが見られます。売り上げをそのまま部門別の売り上げ目標にし、各メンバーが何をどうやってそれを達成するのか、あいまいなままだったりするのが典型例です。

したがって、全社目標としての目標数値があった場合、それをそのままKPIにするのではなく、ある部門がどのように全体目標に貢献するのかの成功要因＝CSFをまず定義し、そのCSFが実施できているかを測る指標としてKPIを設定することとなります。個人の目標設定も同様です。まずCSFを定義づけ、それを測る指標としてKPIを設定することが必要です。

重要なのは、上長・人事部がそうしたメカニズムをきちんと理解し、実際の目標設定の現場で実践できるよう落とし込むことです。そのためには、丁寧な説明とトレーニングが欠かせません。

５．目標管理の実践ポイント

目標を設定した後に重要なのが「目標管理」です。多くの管理職が、期初の設定で満足し、期末に結果を振り返るだけで終わってしまいます。しかし、成果を生むチームでは、“目標を運用する”習慣があります。

１）常に目標を確認する

目標を設定する側の立場からすると、期初に目標設定面談をすれば、その目標を従業員が覚え、日ごろからそれを意識して行動する、と思いがちです。しかし、日常から予実を比較する営業職などでない限り、そうした意識を持ち続けるケースは実は稀です。むしろほとんど人が1か月もすれば目標など忘れてしまうのが通常です。（自分の胸に手を当ててみると、思い当たる方も多いのではないでしょうか。私もその一人です）。

管理者側は、だからこそくどいくらい、毎週、毎月のタイミングで目標を確認し、意識づけするきっかけを作る必要があります。

２）短いサイクルで振り返り、具体的な行動を合意する

上記にも関連しますが、目標とあわせて進捗を短いサイクルで見ることが重要です。これは、今までと同じやり方では目標達成が難しい場合に早くアクションをとることが可能になるためです。目標達成において重要なのは気合や根性ではなく（それらが重要な場合ももちろんありますが）、適切な方向に向けて適切な方法で業務を予定通り遂行することです。もちろん、業務は常に想定通り進みません。だからこそ、状況に合わせて臨機応変に方向・やり方を変える必要があり、そのために短時間でよいので異変に早く気付くことが重要になります。単に数字を見てよかった／悪かったといっているだけでは、振り返ったとは言えません。そして、どのように行動を変えるのか、という点について合意をとることが重要です。行動を変えなければ振り返りの意味はありません。

３）信頼関係構築・心理的安全性向上の場とする

振り返りの場は、プレッシャーをかけたり恐怖で人を動かず場ではありません。信頼関係を深め、自由なアイディアや改善案を出しやすくしたり、悩みやネガティブな状況があった際にすぐに情報共有しやすい関係性を構築するための場といえます。管理者は、単に進捗を確認し、未達を責めるのではなく、どうすれば改善に転じることができるのかを話すと同時に、心理的安全性を向上する場づくりも考える必要があります。

この3つを意識するだけで、目標管理が「数字のチェックリスト」から「学びのプロセス」に変わります。マネジメントとは、部下の行動を管理することではなく、「思考の焦点」を整えること。目標管理はそのための場であるべきです。

６．教育・研修による仕組み定着と実践事例

いかに優れた制度を設計しても、現場で運用できなければ意味がありません。特に目標設定や1on1のような“対話を通じたマネジメントスキル”は、経験だけでは身につかない領域です。

ヒューマンエナジーでは、
• KPI・CSF設計の理解と実践演習
• 1on1ロールプレイとフィードバック
• 管理職間のケース共有とリーダーシップ強化
といった実践型の研修プログラムを通じて、現場に根づく仕組みづくりを支援しています。

これらの内容の具体的なお話は、無料セミナー　2025年11月18日（火）15時半～　にてご紹介いたしますので、是非ご視聴ください。

7．まとめ

目標設定と目標管理は、制度の中で最も「運用の質」が成果を左右する領域です。どれほど精巧な評価制度を設計しても、現場でそれが自律と成長を促す仕組みとして機能しなければ意味がありません。重要なのは、評価を“点数化の仕組み”としてではなく、“学習と成長の仕組み”として位置づけ直すことです。
そのためには、KPIを結果指標として扱うだけでなく、行動や思考の質を支えるCSFを明確にすること、そして上司と部下が短いサイクルで対話を重ね、目標の意味と次の行動をすり合わせ続けることが欠かせません。
また、評価制度の運用は一部の管理職任せにせず、組織全体で“目標の考え方”を共通言語化する教育・研修によって定着を図ることが重要です。制度とは形ではなく、文化です。評価の本質を「公平さ」と「成長支援」の両輪で再定義し、個人と組織が同じ方向を向いて学び続ける――それこそが、真に成果を生む目標設定と目標管理のあり方といえるでしょう。

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