投稿者: 株式会社ヒューマンエナジー

目次
１．評価制度の陥りやすい罠
２．日本における評価制度への信頼感の低さ
３．正しく働き、成長するための評価制度
４．目標設定の要点：KPIとCSF
５．目標管理の実践ポイント
６．教育・研修による仕組み定着と実践事例
７．まとめ

１．評価制度の陥りやすい罠

多くの企業で「評価制度」や「フィードバック面談」は導入されています。しかし現場で実際に行われている運用を見てみると、形だけの目標設定や義務的な1on1にとどまっているケースが少なくありません。

「期初に上から降りてきた数字を各自に割り振る」「期末に達成率を確認して終わり」――これでは、社員の主体性や成長意欲は引き出せません。形式だけの目標設定は、むしろ働く目的を曖昧にし、「何のために頑張るのか」「どうなれば成功なのか」が見えなくなってしまうのです。

評価制度やフィードバックの仕組みは、制度そのものではなく運用の質が組織の成長を左右します。真に機能する仕組みとは、社員一人ひとりが自ら考え、行動し、成果を実感できるようにする「対話の仕組み」なのです。「目標設定」と「管理の質を高める」ことは、単なる人事施策ではなく、組織の戦略実行力そのものを高める取り組みともいえます。

今回は、「真に機能する評価制度」を作るための目標設定と目標管理の本質とは何かを考えたいと思います。

２．日本における評価制度への信頼感の低さ

スマートキャンプ株式会社の運営する「BOXILマガジン」によるアンケート（2025年）では、 評価対象者（従業員2,655人）の半数以上である約54%が自社の人事評価制度に「不満がある」と回答しており、不満の最上位理由は「評価基準があいまいでわかりにくい」でした。

また、パーソル総合研究所「人事評価制度と目標管理の実態調査」（2021年）によると、 従業員の38.3%が評価制度そのものに不満を持っており、評価プロセスに36.3%、評価結果には33.2%がそれぞれ不満を感じているという結果があります。 さらに「目標管理制度」については、「目標を定量化するのが難しい」「個々人・部署によって目標難易度に格差がある」という不満が約6割に上っています。

 MENTAGRAPH株式会社による「1on1 MTGの形骸化・マンネリ化に関する実態データ」（2025年）によると、1on1 MTGを実施している企業は約41.3%で、実施者（22～65歳の全国のビジネスパーソン724人）においては75.1％が「1on1 MTGは必要だ（とても必要：15.3％、必要：59.8％）」と回答しており、上司も部下も必要性は実感しているようです。

しかし、部下（非管理職424人）の満足度調査で、満足しているのは36.5%に留まり、約7割があまり効果を感じられていないという結果でした。現状をどう感じているかについては、51.9%が「毎回似た内容の繰り返しになっている」、42.8%が「表面的な会話に留まり、本質的な議論に発展しない」と回答しており、つまり 形式的・マンネリ化している傾向が伺えます。

これらのデータから浮かび上がるのは、「評価制度は存在しているが、納得感を得られていない」という日本企業特有の構造的課題です。つまり、制度としての導入はされ、定着している一方で、現場では形骸化やマンネリ化しており、フィードバックが有効に機能していない。このギャップこそが、従業員のモチベーションやエンゲージメントを阻む大きな要因となっています。

なお、フィードバックの在り方については、株式会社リクルートマネジメントソリューションズ「職場におけるフィードバック実態調査」（2025年8月19日）の報告が参考になります。ここだけでは語りつくせないので今回詳細は省きますが、興味深いのは「上司・同僚・部下などが相互にフィードバックし合う文化」が語られている点です。「フィードバック＝評価や指摘」とネガティブに捉えず、お互いのための双方向的な贈り物として捉えることで、個人と組織の成長と信頼関係の後押しにしようとしており、組織におけるフィードバックの理想形やそのためのヒントを得ることができます。是非参考になさってください。

３．正しく働き、成長するための評価制度

評価制度は、本来「公平に成果を報酬へ反映する」だけでなく、組織が望む方向に仕事を進め、個人の成長を支援するための仕組みです。鍵は、適切な目標設定と継続的な振り返りにあります。

にもかかわらず、期初に数字を頭割りし、期末に達成率を確認するだけの運用では、何を優先し、どの力を伸ばすべきかが見えません。評価は“点数”ではなく“学習の仕組み”であるべきです。

結果を測るKPIに加え、成功要因（CSF）という質の観点を明確にし、週次・月次で仮説と行動を更新する――この循環があって初めて、人は自律的に改善を回せます。また、上司と部下の対話は「査定の説明」より「次の一歩の合意」を重視することが肝要です。1on1は報告会ではなく、目的・仮説・優先度をすり合わせる編集会議に変える。過程の試行錯誤を認め、成果と成長の双方を評価軸に据えると、評価は管理ではなく動機づけへと変わります。

私たちが支援させていただいているある会社様では、一般的な企業で「評価制度」といわれている制度を「成長支援制度」と命名し、期初の個人の目標設定と期末のフィードバック、その結果として報酬・職位への反映において、成長にどう関係しているかを強く意識づける努力をされています。そのくらいの意識改革が求められる領域だといえるでしょう。

４．目標設定の要点：KPIとCSF

目標設定とは、単に数字を決める作業ではありません。「仕事の方向」を定義するマネジメントそのものといえます。

成果を生む目標設定のポイントは、「KPI（重要業績評価指標）」の前に、その前提にある「CSF（Critical Success Factor＝重要成功要因）」を明確にすることにあります。たとえば営業部門で「売上◯％増加」というKPIを掲げるとき、その達成を支えるCSFは「顧客接点の質」「商談設計力」「提案スピード」など、行動やプロセスに関わる要素です。つまり、KPIは“結果”であり、CSFは“質の源泉”なのです。この二つを明確に区別し、CSFからKPIを導く原則を守ることで、目標が「与えられた数字」から「自ら設計し、具体的な行動をとるための計画」に変わります。

多くの企業では、会社全体の目標となるKPIを、そのまま組織のKPIとしているケースが見られます。売り上げをそのまま部門別の売り上げ目標にし、各メンバーが何をどうやってそれを達成するのか、あいまいなままだったりするのが典型例です。

したがって、全社目標としての目標数値があった場合、それをそのままKPIにするのではなく、ある部門がどのように全体目標に貢献するのかの成功要因＝CSFをまず定義し、そのCSFが実施できているかを測る指標としてKPIを設定することとなります。個人の目標設定も同様です。まずCSFを定義づけ、それを測る指標としてKPIを設定することが必要です。

重要なのは、上長・人事部がそうしたメカニズムをきちんと理解し、実際の目標設定の現場で実践できるよう落とし込むことです。そのためには、丁寧な説明とトレーニングが欠かせません。

５．目標管理の実践ポイント

目標を設定した後に重要なのが「目標管理」です。多くの管理職が、期初の設定で満足し、期末に結果を振り返るだけで終わってしまいます。しかし、成果を生むチームでは、“目標を運用する”習慣があります。

１）常に目標を確認する

目標を設定する側の立場からすると、期初に目標設定面談をすれば、その目標を従業員が覚え、日ごろからそれを意識して行動する、と思いがちです。しかし、日常から予実を比較する営業職などでない限り、そうした意識を持ち続けるケースは実は稀です。むしろほとんど人が1か月もすれば目標など忘れてしまうのが通常です。（自分の胸に手を当ててみると、思い当たる方も多いのではないでしょうか。私もその一人です）。

管理者側は、だからこそくどいくらい、毎週、毎月のタイミングで目標を確認し、意識づけするきっかけを作る必要があります。

２）短いサイクルで振り返り、具体的な行動を合意する

上記にも関連しますが、目標とあわせて進捗を短いサイクルで見ることが重要です。これは、今までと同じやり方では目標達成が難しい場合に早くアクションをとることが可能になるためです。目標達成において重要なのは気合や根性ではなく（それらが重要な場合ももちろんありますが）、適切な方向に向けて適切な方法で業務を予定通り遂行することです。もちろん、業務は常に想定通り進みません。だからこそ、状況に合わせて臨機応変に方向・やり方を変える必要があり、そのために短時間でよいので異変に早く気付くことが重要になります。単に数字を見てよかった／悪かったといっているだけでは、振り返ったとは言えません。そして、どのように行動を変えるのか、という点について合意をとることが重要です。行動を変えなければ振り返りの意味はありません。

３）信頼関係構築・心理的安全性向上の場とする

振り返りの場は、プレッシャーをかけたり恐怖で人を動かず場ではありません。信頼関係を深め、自由なアイディアや改善案を出しやすくしたり、悩みやネガティブな状況があった際にすぐに情報共有しやすい関係性を構築するための場といえます。管理者は、単に進捗を確認し、未達を責めるのではなく、どうすれば改善に転じることができるのかを話すと同時に、心理的安全性を向上する場づくりも考える必要があります。

この3つを意識するだけで、目標管理が「数字のチェックリスト」から「学びのプロセス」に変わります。マネジメントとは、部下の行動を管理することではなく、「思考の焦点」を整えること。目標管理はそのための場であるべきです。

６．教育・研修による仕組み定着と実践事例

いかに優れた制度を設計しても、現場で運用できなければ意味がありません。特に目標設定や1on1のような“対話を通じたマネジメントスキル”は、経験だけでは身につかない領域です。

ヒューマンエナジーでは、
• KPI・CSF設計の理解と実践演習
• 1on1ロールプレイとフィードバック
• 管理職間のケース共有とリーダーシップ強化
といった実践型の研修プログラムを通じて、現場に根づく仕組みづくりを支援しています。

これらの内容の具体的なお話は、無料セミナー　2025年11月18日（火）15時半～　にてご紹介いたしますので、是非ご視聴ください。

7．まとめ

目標設定と目標管理は、制度の中で最も「運用の質」が成果を左右する領域です。どれほど精巧な評価制度を設計しても、現場でそれが自律と成長を促す仕組みとして機能しなければ意味がありません。重要なのは、評価を“点数化の仕組み”としてではなく、“学習と成長の仕組み”として位置づけ直すことです。
そのためには、KPIを結果指標として扱うだけでなく、行動や思考の質を支えるCSFを明確にすること、そして上司と部下が短いサイクルで対話を重ね、目標の意味と次の行動をすり合わせ続けることが欠かせません。
また、評価制度の運用は一部の管理職任せにせず、組織全体で“目標の考え方”を共通言語化する教育・研修によって定着を図ることが重要です。制度とは形ではなく、文化です。評価の本質を「公平さ」と「成長支援」の両輪で再定義し、個人と組織が同じ方向を向いて学び続ける――それこそが、真に成果を生む目標設定と目標管理のあり方といえるでしょう。

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目次

1. 長引くVUCA環境とBANI視点 ―新入社員の心理的背景を理解する―
2. 2026年卒大学生の就職意識調査より
3. 新入社員研修に反映すべき新しい視点
4. 普遍的に必要とされる育成の軸
5. 研修への組み込み方
6. まとめ

採用環境も働き方も、変化の速度が増しています。新入社員研修担当の方からは、年を追うごとに新入社員研修が難しくなってきている、入社当初から自主性や積極性が低く、どう研修の効果を出したらいいのか悩んでいる、という声をよく伺います。

ただ新入社員の質の低下を嘆いても問題は解決しません。時代を俯瞰してみると、VUCA（不安定・不確実・複雑・曖昧）で語られる時代となって久しく、新しい世代の価値観・行動が変わるのは当然とも言えます。彼らは、彼らの時代にあった合理的なものの考え方をしていると認識したうえで、対応策を練ることが肝要です。今回は最新調査結果と現場の肌感をつなぎ、2026年度の新入社員育成をどう設計し直すべきかを整理します。

１． 長引くVUCA環境とBANI視点 ―新入社員の心理背景を理解する―

10年くらい前から、先行きが読みにくい時代状況を示す言葉としてVUCAが定着してきました。VUCAはVolatility（変動性）、Uncertainty（不確実性）、Complexity（複雑性）、Ambiguity（曖昧性）の頭字語で、「外部環境の性質」を端的に表します。計画の精緻さよりも適応力が重視され、現場では「優先度の見直し」「仮説検証で小さく進める」「情報を構造化する」「前提・定義を言語化する」といった実務スキルが要請されてきました。

一方、近年は不確実さが常態化し、変化の速度・連鎖が増す中で、「人と組織の心理・反応」に焦点を当てるBANIという視点が重要になっています。BANIはBrittle（脆弱）、Anxious（不安）、Non-linear（非線形）、Incomprehensible（不可解）を指し、予測不能な出来事に対する脆さや不安の増幅、成果が直線的に積み上がらない非線形、説明が難しい不可解さを前提に置きます。

このような環境下では、新入社員の仕事観・人生観に対する影響は従来とは大きく異なってきていることをまず認識する必要があります。つまり、ある程度世の中が予測可能だと思われていた時代、高度成長期はもちろんおそらく2008年のリーマンショックまでは、多くの人は将来の予測可能性に対して大きな疑問を持たず、世の中に対する不安や不可解さというものは前提にはなっていませんでした。このような時代には、永遠に存在するであろう会社の命令に従い、予測可能な将来像に向けて、我慢や奉仕をすることが合理的であったと言えます。

一方で、BANIを前提とする時代に入社する新入社員には、こうした前提が通用しません。むしろ、将来転職することも前提に、会社から理不尽なことを言われれば拒絶し、条件がわるくなれば会社を変えることも辞さない。またタイパを重視し、今の生活とのワークライフバランスを重視することが合理的だと考えられます。

これだけ前提が変化しているのですから、企業側の受け入れ方が変化していなければ、若手社員の価値観と大きくずれてしまうのは致し方ないことと言えます。従来の価値基準だけで、新入社員はだらしない、根性がないとみるのではなく、今の時代にあわせて合理的に行動している、という認識を持って捉えてみる必要もあるのではないでしょうか。

２． 2026年卒大学生の就職意識調査より

実際に2026年度入社の新入社員がどういう仕事観を持っているのかは、以下の様々な調査結果から確認していきましょう。

１）安定志向の一方で、成長も求める仕事観

以下の「企業を選択する場合にどのような企業がよいか（あてはまると思う項目を2つまで選択）」という調査では、「安定している会社」が51.9% （前年比2.0pt増）で7年連続最多となっており、初めて5割を超えてきました。一方で「給料が良い」も4年連続で増加しており、生活防衛と収入志向が強まっています。

次に就職観は、「楽しく働きたい」が37.4％で最多ですが、「個人の生活と仕事を両立させたい」25.6％が3年連続増加しています。同時に「収入さえあればよい」8.4％も5年連続増しており、価値観が安定志向かつウェルビーイング志向に明確にシフトしていると言えるでしょう。

労働市場全体としては、「大卒求人倍率　1.66倍（26卒）：リクルートワークス研究所　第42回 ワークス大卒求人倍率調査（2026年卒）」と堅調で、新人にとって「選べる側」という感覚は変わらず根底にあります。しかし、内々定は「1社のみ」が62.2％へ増加しており、マッチングが早期に固定化し、“迷わず決める”学生が増えています。

参考として、以下は25年卒対象の調査ですが、内定した会社を辞退した理由を見てみると、当然他社からのオファーが最大ではありますが、「福利厚生に不満があったから」「勤務地や転勤の可能性に不安があったから」「希望の職種ではなかったから」もあがっています。

以上の様子から見える傾向値としては、「転勤なしでマイペースに、安定した仕事を楽しくしたい」」という志向が強く、「バリバリ働いて出世したい」「若いうちは我慢してでも学習に費やしたい」といった新入社員は少数派になっていると言えそうです。

しかし一方で、25年卒対象の調査ですが、実際に働き始めてからの期待としては、「成長すること」が１位となっており、その割合は過去2年と比べても最多を示しています。会社選びの段階では安定性・ワークライフバランスを重視するものの、実際に働く際には成長の観点で満足を求める人物像が浮かんできます。

冒頭でVUCAの時代にBANIの視点も加えて組織を見ることが必要と書きましたが、特に新入社員に対しては、変化の大きい時代に対する不安と個人の幸福追求の価値観をベースに、将来設計のための成長の道筋を描けることが、受け入れ側に求められているのではないでしょうか。

２）AI活用に積極的な学生像

もう一点、2026年度新入社員を語るうえで特に留意したい点があります。それはAIの活用です。週初期活動におけるAI利用における調査では、AIの利用経験者は82.7％で2024年度のおよそ2倍、そのうち就活以外でもAIを利用しているのは、62.3％にものぼります。参考までに、就職活動での活用場面は、「ESの推敲（68.8％）」が最多で、少なくとも2026年度の新入社員は、「大事なことにAIを使うのは当たり前」と考えて入社してくると考えたほうが良いでしょう。

皆様の会社でのAI活用の浸透度はいかがでしょうか。最近の日経新聞の調査では、日本企業のAI活用度は他国に比べて遅れていることが分かっており、新入社員よりもAI活用度が低い会社は決して少数派とは言えないのではないでしょうか。今の状態のまま新入社員が入社し、自分のAI活用度と会社内でのAI活用度にギャップ、特に「後れ」を感じれば、会社に対する期待値が下がったり、企業の将来性に不安を覚えることも起こりそうに思います。

３．新入社員研修に反映すべき「新しい視点」

以上を踏まえて、新入社員研修をどのようにバージョンアップすればよいでしょうか。ここでは大きく３点を挙げたいと思います。

①　心理的安全性の確保

心理的安全性の確保がなぜ必要か。表面だけ見ると、新入社員が望んでいることは安定であり私生活の重視ですが、裏側にあるのは将来への不安です。そのため、「この組織に属していてよいのか」「この集団は安心できる集団なのか」「私はここにいて価値のある人間になれるのか」という点に対する不安が常にある状態だと言えるでしょう。だからこそ、入社間もないタイミングの新入社員研修のタイミングで、心理的安全性を担保し、組織に対するコミットメントの度合いを高めることが今まで以上に重要となります。

具体的な研修方針としては、知識偏重型ではなく、ワークを実施し、それに対して肯定的に評価し、ほめて伸ばすタイプの研修を実施すること、また可能であれば先輩などを巻き込んで、既存社員との交流の場を持ち、かつその場で一方的に会社の価値観を押し付けるのではなく、双方向でのコミュニケーションをとることなどが有効な打ち手となるでしょう。

② キャリアデザインの発想

キャリアデザインの発想もあわせて重要です。変化に対して不安を持つ新入社員は、将来の不安から転職を志向し始めます。したがって、「この会社にいれば自分のキャリア形成に有利に働く」、大げさに言ってしまえば、「この会社にいれば転職に有利に働く」と考えることで、逆に辞める必要がなくなっていくと言えます。
受け入れる会社としては実際に市場価値のあるスキルを学べる機会を提供することが前提ですが、あわせて自らがそうした機会に恵まれていることを自覚できるように、キャリアデザインのトレーニングを新入社員研修の中に入れることが有効です。場合によっては入社半年後のフォローアップ研修や、２年目研修等で行ってもよいでしょう。

③　AI前提の仕事の進め方

AI前提の仕事の進め方は、研修というよりも業務の進め方そのものにも関わります。ある意味でAIを使うことが当たり前の状況から会社に入ってきて、AIを使うことが禁止されていたり、既存社員のAI活用スキルが低いことで、入社前の期待値から大きなギャップを持ったり、幻滅してしまう可能性があります。本来は入社前にすり合わせを行うべきですが、少なくとも受け入れ側としては極力ＡＩ活用、推進を進める、現場でアレルギー反応などを起こさないような体制を作っておくことが求められると言えるでしょう。

４．普遍的に必要とされる「育成の軸」

一方で、時代が変わっても変わらない、新入社員研修の軸も存在します。ヒューマンエナジー社が30年以上新入社員研修をやっている中で、今年も来年も重視すべきと確信している要素をご紹介します。

「マインド形成」と「コミュニケーションスキル」という２つの土台

これらは、時代が変わって価値観や働き方が変わったとしても、組織という集団活動には必ず必要な要素です。VUCAの時代だからこそ、どんな組織で働くときにも必要な基礎力であることを伝えると、若手はタイパ重視、安定重視だからこそ熱心に学んでくれる、そんな感覚があります。

働くことに対する心構えや組織で働く上での連携意識など社会人活動の土台となる「マインド」は、従来は各自が成長する過程において学び育くむものでした。しかし、生活環境の変化によりこれらのマインドが育ちにくくなっており、配属後に先輩側が戸惑いを感じて手こずったり、本人も不安定になりやすい傾向につながります。このような活動の土台となるマインドですが、職場ではいちいち教えてきませんでしたし、いざ説明しようにも育ってきた背景が異なることで世代を超えた伝え方が難しくなってきているため、なかなか現場で説明できるものでもありません。そして「コミュニケーションスキル」も、あらゆる活動場面で必要な土台スキルであるにもかかわらず、社会的変化によって成長過程で磨かれる機会が減っています。このようにこの2つの土台は、時代や状況に伴い相手に必要な指導内容は変化しますが、大きな環境変化に入るときに普遍的に必要な「育成の軸」と捉え、新人研修を構成しておく必要があると考えています。

そしてもうひとつ、今この時代にふさわしい指導内容へと変化させるとともに大切なのが、「ワークショップ形式」などを活用した能動的な学び方です。例えばマインドに関しては、人から聞いただけで落とし込めるものでもありません。ワークショップを通じて同期とともに語り合うことで、思考や心に意識のきっかけを築くことができます。まず必要な理由や目的を共有し、そして新入社員みずからが考え、ディスカッションで他者の意見を聞きながら新たな価値観や気づきを得る、こうして視野が広がることで意識が変わり、取るべき行動が変わっていきます。

またコミュニケーションはスキルですから、いきなり質の向上を求める方が無理というもの。今の若手は、質の前にまず「量の拡大」が大事なフェーズなのです。研修で知識をあれこれ得るのも大事ですが、それ以上にまずリアルな人間同士のやり取りの体験・場数を増やすことこそが最も必要な学びの段階です。研修中はワークを何度も繰り返します。時間内にチームで意見や結論を出さねばならないディスカッションを研修中に何度も繰り返すことが、小さな組織におけるリアルコミュニケーション、他者と連携して結果を出したり、報連相や敬語の使いこなしの訓練に繋がります。

スキルは、様々な場面で実際に使ってみなければ、上手くはなれないのです。したがって、新人研修の期間が長いほど、訓練の場数を増やすことができます。例えばIT研修のような長期研修を実施される企業様には、冒頭でチーム活動やディスカッションの土台を構築させていただき、続く専門スキルの学習期間中にも同様な活動シーンを折りまぜながら指導を続けることで、質の向上も目指していくことができます。技術と並行してコミュニケーションも場数を踏めば、仕上げに行う総合演習も、技術講師が指導する以上のレベル感でよりリアルな疑似演習として進めることも可能になります。今や、技術者にも一定のコミュニケーションスキルが期待される時代です。こうして新人研修の中でできるだけコミュニケーションの場数や想定場面の訓練を増やすことにより、対顧客、対上司との対話の訓練と小さな自信を与えた上で現場配属に送り出すことができます。現場で業務スキルやテクニカルスキルは指導できますが、その学びを促すためにも受け手に一定のコミュニケーションスキルが必要ですし、未知のこともやってみます！と挑戦的になれるかどうかは、それまでに築けた心の土台の大きさに比例するのではないでしょうか。

若者たちは、非常に素直です。一度、必要性への納得感や成功体験を得られれば、同期で連携・協力しながら、新入社員自身で非常に意欲をもって吸収・行動してくれる実感があります。逆に相手をZ世代だと特別扱いし、教えても無駄である、と最初からあきらめてしまうような姿勢は、相手にとっても「自分は期待されていない」という印象を与えてしまったり、現場ではなかなか指導しきれず本人も自信が持てないなど、研修効果が半減し、会社へのロイヤリティも低下してしまいます。現場で当たり前のことは、なかなか言語化しにくい世界であり、先輩では指導しにくい分野も多々あります。だからこそ現場に出る前に、一度丁寧に指導する機会を設け、伝え育てていこうとする姿勢を無くさないでいただきたいと思います。

5．研修への組み込み方

私たちヒューマンエナジーは、新入社員研修もカスタマイズ対応をさせていただきます。つまりその年の新入社員の状況、会社組織の状況に合わせてプログラムを見直し、組み換えさせていただきます。したがって、新入社員研修のカリキュラム自体は例年のものをベースとしながら、「３．新入社員研修」に反映すべき「新しい視点」で述べた３つを、必要に合わせて研修に組み込む形になります。

その際に共通して重視するのは、「研修が一通り終了した後で、自律的に考え、学び、行動できる新入社員となること」です。現在の彼らの価値観を尊重したうえで、会社が求める働き方、スキルを伝え、それを前向きにとらえて成長機会をしてみてもらう。長年の経験と時代にあわせたバージョンアップ、そして会社ごとに研修内容を見直している私たちだからこそできる研修だと自負しています。

以下はあくまで事例となりますが、弊社としてどのように研修に組み込むかのアイディアとして挙げさせていただきます。

①　心理的安全性の確保

研修では、ワークショップを基軸にして考えることを多くとりますが、その際に褒めること、どんな発言も歓迎されることを徹底します。答えが決まっている問いをたてて正解を答えさせるのではなく、自由に考え自分なりの意見を言うワークを実施します。そして自分なりの意見に対して、必ず肯定的な側面を捉え、賞賛します。また新入社員同士がお互い良いところを認めあえるような状況も作ります。こうすることで新入社員の研修自体への参加意欲が非常に高まり、学習効果が強まります。また、自ら発言したことは定着することからも研修効果を強化することが期待できます。

② キャリアデザインの発想

研修内容を学び、スキルアップすることが会社にとって望ましいだけでなく、新入社員自身の将来設計にもプラスになることを納得したうえで研修を進めます。いわば、「世間一般で通用するスキルが身につき、転職で有利になるからこの会社にい続ける」状態を作ります。新入社員研修でその最初の一歩を踏み出すことを意識してもらいます。そのためには、「働くとはどういうことか」を考える中で、会社でできることと会社を超えてキャリアを積み上げていく、プロティアンキャリアの概念を簡単に紹介しながら、会社にとじないキャリア形成の考え方を最初に持ってもらうことを目指します。

③　AI前提の仕事の進め方

研修内容には、各企業の状況に合わせて御相談のうえ、可能な範囲でですが、ＡＩを活用したワークや事前課題を実施します。ＡＩの答えを吟味せずに持ってきた回答は講師が見ても即座にわかります。重要なのはＡＩを使わず自分の頭で考えることではなく、ＡＩを使ったうえで自分の頭で考えることです。実際のワークでそうした体験をすることで、仕事への活用イメージも持ってもらうことを目指します。

6．まとめ

時代の変化の速度はさらに上がり、新入社員をめぐる状況も大きく変化しています。その中で2026年度新入社員は、さらに安定とワークライフバランスの両立を求めながら、一方で将来への成長を希求しています。そしてAI活用という大きな武器をもって入社してきます。

そのような新入社員に対して、受け入れる側は、あくまで社会人に求めらえる基本的な要素は変わらないことをよく理解したうえで、変化に対しても気配りをし、新社会人が安心し、前向きに学べるよう新入社員研修を設計すべきと考えています。

対応すべき事項は、入社後の新人研修だけでなく、入社前研修やフォローアップ研修にもあります。そうした点も含めて、新入社員の育成に課題感をお持ちの方は、ぜひ一度ヒューマンエナジーにご相談ください。

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ヒューマンエナジーの「カスタマイズ研修」では、お客様が抱えている課題をお聞きし、目的や組織や人物像を理解して解決案を提示し、個別に研修を組み立てます。カスタマイズ研修には４つの特徴があります。「ビジョン反映型」「社会の変化に対応」「ワークショップ中心」「ゴールまで支援」の４つです。特に 「ゴールまで支援」 の観点から、研修後のフォローアップ施策まで一貫してサポートします。受講者が学んだことを 実務に活かし、確実に行動変容につなげるために、研修設計の段階からフォロー体制を組み込むことを重視しています。具体的には、研修後の事後課題、フォローアップ研修の設計を含めたフォロー施策を提案し、受講者が学びを継続できる環境を整えます。また、単なる知識の習得で終わらせず、「実践し、定着させる」ことを目的としたアクションプランを策定し、職場で活用できる仕組みを構築します。
さらに、研修効果を最大化するためには、受講者本人だけでなく、上司や人事、経営層の関与も欠かせません。そのため、組織全体で研修の成果を支える仕組みとして、上司との1on1の導入や、研修の目的を経営層と共有する取り組みもご提案しています。研修の「やりっぱなし」を防ぎ、ゴールまで伴走することで、確実な成果へとつなげます。
具体的な研修内容や実施タイミングはお客様のニーズに応じて柔軟に対応いたします。企業の個別の課題をお聞きし、最適な研修やソリューションをご提案いたします。お気軽にお問い合わせください。

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ビジョン反映型カスタマイズ研修

特徴1.ビジョン反映型研修

お客さまの目指す組織・求める人材像を把握した上で、経営ビジョンに沿った研修を実施します。

特徴2.社会の変化・新たなキーワードを取り入れた研修

お客さまのお悩みを伺いながら、VUCA時代に激化する市場競争に対応できる人材と組織を開発します。

特徴3.ワークショップ中心

受講生同士のコミュニケーションを大切にしながら、互いの考えや気づきを共有することで相互理解を促します。

研修の特徴 4. ゴールまで支援

研修後も伴走し、目指す組織・求める人材像に向き合い続けます。

今回ご紹介した研修の振り返り・評価のサポートや、お客様の課題やご要望に応じて年単位・半年単位での組織変革・人材改革も支援いたします。
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目次
１．「働かないおじさん」は本当に「働かない」のか
２．現場では何が起きているか？
３．心理的要因「ミッドライフクライシス」
４．日本企業は何をするべきか
５．対応事例
６．研修で出来ること
７．まとめ：「おじさん」を“再点火”する組織デザインへ

昨今、若いリーダー層の悩みとして「年上の部下のモチベーションが低く、どう指導していいかわからない」とか、人事担当者の方から「定年間際の人材が給与に見合う働きを見せてくれず、困っている」といった声を聴くことが増えています。日本企業においては、若手・壮年期時代には十分あったやる気が徐々に落ちてきて、定年が近づくにつれて新しいことにも挑戦せず、日々を安穏と過ごそうとする「働かないおじさん問題」が企業の典型的な問題の一つとして認識されています。

この「働かないおじさん」という言葉は、個人の怠慢に原因を帰すレッテルになりがちですが、組織の現場で見えてくるのは、個人の意欲と能力だけでは説明しきれない、複数の要因の絡み合いが存在しているのです。そもそも中高年に対しては、評価者側の「働くモチベーションが低い」という思い込みがあり、それに日本企業の構造上特性がモチベーションを実際に下げる結果を生んでいます。さらに中高年は心理学的にモチベーションが下がりやすい構造上の特性があり、問題をさらに複雑にし、解決を難しくしていると考えられます。

本稿では、データに基づいて「何が起きているのか」を整理し、ミッドライフクライシスの知見、日本企業の仕組みの課題、そして有効に機能している対応策・研修の処方箋をご提案します。

1．「働かないおじさん」は本当に「働かない」のか

素朴な実感として、「おじさんは働かない」ことに賛同する方は多くいらっしゃるように思います。しかしここには、いくつかの思い込みと、制度による落とし穴があります。

１） 「給与分の働きをしていない」という見え方

これは日本がそもそも終身雇用を前提とした年功序列に基づく給与体系を導入しており、年齢とともに右肩上がりに給与が増える仕組みをとっていることから生じます。企業としてはそのような体系をとる以上、若い間は丁稚奉公のように安い給与で働き、年をとってから回収する仕組みにより、一生の中で収支のバランスをとっています。「おじさん」のタイミングだけ抜き出してみれば、給与が働きに対して割高に見えるのは、当たり前です。

２） 「新しいことをやらない」という見え方

これは指摘通りの側面もありますが、一方で新しいことをやる機会を与えられていないという側面もあります。能力開発という観点では、職場外訓練（OFF-JT）の年齢別受講率は「20～29歳が42.6％、30～39歳が35.1％、40～49歳が33.3％、50～59歳が30.9％」と加齢とともに低下します。学ぶ機会の減少は、働きぶりの見え方に直結します（2022年度「能力開発基本調査」集約記事より）JIL（労働政策研究・研修機構）3。学ぶ機会を与えられないのだから、新しいことができないという側面がありそうです。また、新しいことに挑戦する場合は一時的にパフォーマンスは落ちますが、上記のように高い給与水準ではそれが許容されないという側面もありそうです。

３） 定年が近いので「逃げ切ろうとしている」という見え方

「昇進の可能性がない中でやる気が出ない」だろうという、制度に対するものの見え方の問題と言えそうです。まず、役職定年制は民間企業の16.7％に残存し、年齢は55歳が最頻で、運用継続の意向は9割超です。役職定年制が少なくない企業にあり、モチベーション低下の要因の一部ではありそうですが、だからと言って全員がモチベーションを下げるわけではありません。しかし、「役職定年をすぎた従業員にはやる気がない」という先入観からやりがいのある仕事が割り振られず、結果としてパフォーマンスが出ないという側面があります。心理学的な「確証バイアス」が生じると言えるでしょう。このバイアスに基づいて、そもそもチャレンジを含めた目標設定をしない・フィードバックをおざなりにするなどのケースが見られます。また、やる気と能力のある「おじさん」は管理職になっているので、必然的にそれ以外の「おじさん」だけをみて働かないとい判断されているという観点があります。同様に若手社員からエース社員を除いて評価した場合に、同様にモチベーションの低い社員が多い印象を持つのではないでしょうか？

2． 現場で何がおきているのか？

このように不当におとしめられている面がありますが、一方で実際に十分なモチベーションがなく、能力が活かされていないのも事実です。例えば、以下のグラフ「仕事の裁量満足」では、40代が47.1％で最も低く、10代の67.0％、60代の59.9％と比べて谷を形成します。裁量感は、若年→ミドルで徐々に低下し、シニアで回復する“U字”のグラフを描いており、中年期の手応えの薄さを反映している可能性があります。

パーソル「はたらく定点調査」年代別の裁量満足パーソルホールディングス　
グラフ：仕事の裁量満足（10代・40代・60代の比較）

また次の「エンゲージメント調査」のグラフでは、まず「年代別」にみると20代と60代が高く、50代は40代と同じ水準で低いので、一概におじさん問題とは関係なさそうに見えます。しかし次の「役職・雇用形態別」グラフでは部課長以上のエンゲージメントが高いことから、役職についていない高年齢層のモチベーションが低いということが言えそうです。

出典： PR TIMES【第3回】 全国1万人エンゲージメント調査結果レポート（株式会社アジャイルHR・株式会社インテージの調査）「年代別のワークエンゲージメントと組織コミットメントの全国平均値」

以上から、部分的に偏見によってやる気がないと断罪される一方で、やる気が出にくい構造を日本の企業が持っているとは言えそうです。皆様の会社でも構造上の仕組みを思い浮かべてみると、思い当たる節が１つや２つは見つかるのではないでしょうか。

3．心理的要因「ミッドライフクライシス」

中年期の“落ち込み”は心理学的にも確認されています。大規模調査の実証で、主観的幸福感は「若年と高齢で高く、中年で落ち込む」U字型を描くことが繰り返し示されており、日本のデータでも「35～49歳で主観的幸福感が下がる」傾向が確認されています。この谷を一般的に「ミッドライフクライシス」と呼び、人生の折り返し地点を過ぎた中年期（40〜60代）に自身の人生やキャリア、アイデンティティに対して葛藤や不安を感じる状態を指します。

具体的には、
・加齢による身体的な不調やホルモンバランスの変化によって老いを感じる
・定年が見えはじめ、自分の人生の可能性に限界が見える
・家族の関係性の変化（子育ての終了など）により自分の役割の減少を感じる
など、複合的な要因が重なり「これまで培ってきた自身の価値観や役割が年齢と共に揺らぐことで葛藤が生じる」ことが多いと言われています。

もちろん個人のレベルで、こうした状況を甘んじて受けましょう、と言いたいわけではありません。加齢を重ねても常にモチベーションが高く前向きな方が多くいることも事実です。個人的な意味で谷を克服するには、人生の再評価や新しい趣味、運動などを通じて自己実現を目指し、前向きに生き方を見つめ直すことが重要です。

その一方で、企業ができることも多くあります。次は「働かないおじさん」の具体的な転換策を考えてみましょう。

4．日本企業は何をすべきか

ここまでの話を整理すると、❶「おじさんは働かない」という評価側の思い込み、❷モチベーション低下を招きやすい制度や組織構造上の問題、さらには❸人生における心理的な谷「ミッドライフクライシス」、これらが重なりあうことによって、おじさんは「無気力・防衛的姿勢・挑戦回避をしている＝働いていない」ように見える状況に陥っている、と言えます。

このような状況に対して、「やる気を出せ」、「給与に見合う働きをしないのはだらしない」、「地位に甘んじている」などと批判したところで、生産的な改善にはつながりにくいでしょう。「働かないおじさん問題」は、おじさん自身の個人的問題というよりも、企業組織そのものが持つ構造的なひずみが存在し、そこに心理的状況が入り込むことで問題が複雑化している状態です。

したがって、改善策の要諦は「叱咤」ではなく、企業が「裁量・意味づけ・越境的経験・学習の再起動」を伴った支援をすることであり、具体的には下表のような内容が考えられます。

このような「組織の構造的なひずみに対するアプローチ」に関連して、経産省「未来人材ビジョン」での指摘事項が想起されます。日本型雇用の強み（長期雇用による能力蓄積）を認めつつ、成長鈍化下での限界として、
・低い従業員エンゲージメント、遅い昇進、転職が賃上げに結びつきにくい非流動的市場
・企業の人材投資不足
・経営層の同質性、グローバル経験不足、女性管理職比率の低さ 　
などを列挙しています。さらに、技術革新に対して、「従業員スキルとのギャップ」を認める企業が多数であるのに、人への投資も個人の学びも弱い、という現実も指摘しています。

これらは理想像として「あるべき姿」を並べたものであり、現場で生じている「働かないおじさん」とは一見関係のない問題に見えるのかもしれません。しかし、働かないおじさんに対する構造的アプローチは、「あるべき姿」に内包される組織力強化策に通じるのではないでしょうか。

5．対応事例

必要な対応策は根本的・抜本的なものであり、すぐに解決することは難しいかもしれません。それでも現場においては少しでも個別の人材のパフォーマンスを改善する打ち手が必要とされます。人事組織上の対応策は万全ではなく、どれも「唯一の正解」ではありません。こういう成功例もあるという視点で、自社の前提に合わせて検討いただければと思い、いくつか事例をご紹介しておきます。

１） 1on1の定着化とマネジャー育成

企業の7割近くが1on1を導入し、とくに3,000人以上企業での導入率は75.7％。コロナ期以降の導入加速も観測され、継続的な対話基盤が裁量感・成長感を支えています。代表事例としてヤフーは「部下の才能と情熱を解き放つ」を掲げ、コーチング等スキルを体系化。社員約9割が隔週・30分の1on1を実施する運用にまで到達しています。

２） 越境学習（社外での実践経験）

所属を離れた環境での業務体験が、認知的不協和—良質な葛藤—行動変容を生み、イノベーションに資するスキル・コンピテンシーを育てます。中外製薬・ハウス食品・パナソニック・カゴメ・パルコ等の大手が事例を蓄積し、帰任後の組織変革や協業創出にも波及しています。

３） リスキリングのボトルネック把握

性年代別では40～50代女性で経験・習慣とも顕著に低下。対象層の学び直し障壁（時間・ケア責任・心理的ハードル）を直視した支援設計（就業時間内学習、伴走、実務適用機会の確保）が不可欠です。

４） キャリアと配置の再設計

人手不足の構造下、女性・高齢者・外国人材の活躍を進めるマクロ対応と、介護・小売など人手が集まらない分野のミクロ対応を同時に進める必要があります。マッチング機能や希望条件の変化を踏まえ、人材移動と賃金・学習機会の連動を高めるのが肝要です。

私からはこれに加えて次世代に対する教育やノウハウの形式知化をミッションとして掲げることを推奨したいと思います。自分自身の社内評価や出世の可能性に限界が見える中で、自分自身ではなく他者への貢献によって自己有用感を得ることは、内発的動機付けとして優れています。

一方、多くの企業では、「ナレッジ共有」や「若手育成」は定性的にお題目として評価基準に入れられていても、実際に具体的な目標やアクションプランに落とし込んで高年齢層の社員に役割として与えられているケースは多くありません。

私が実際に支援した会社では、若手に対する教育体系を構築するプロジェクトに複数のベテラン社員をアサインし、実際にマニュアルや写真付きの手順書を作成してもらっているケースがあり、むしろ日常業務に対するモチベーションが改善した、というお話を聞きました。

6．研修で出来ること

１）ミドル層のキャリア・リデザイン（心理×構造の統合介入）

中年期のU字（幸福・裁量・エンゲージメント）を見える化し、意味づけを再構築するキャリア介入。具体的には、生成性（次世代貢献）を軸に、社内プロジェクト・社外越境・後進育成を組み合わせた「役割の再定義」を設計します。学び直しは就業内に組み込み、実務適用で“学習の手触り”を担保します。

２）マネジャー向け1on1実践塾（裁量・成長・関係性の回復）

「目的—プロセス—内省」を回す1on1の型化と、コーチング／フィードバック／期待水準の合意形成スキルを反復演習。四半期KPIと個人の学習目標をリンクさせ、「やって終わり」から「学んで成果化」への転換を支援します。特に年上の部下に対するコミュニケーションの取り方や、考え方を共有することで若手リーダー層や中間管理職の心理的負担を軽減することも目指します。

３）リスキリング（学び—成果のループ設計）

対象層の障壁に合わせ、勤務内学習やスモールステップ課題、ペア学習、評価・処遇と連動した「学びの成果可視化」を設計。デジタル基礎—業務応用—現場POCの三層で“使えるスキル”に落とし込みます。

実は生成AIは、日本語の自然文で処理できる領域が多いため、ITスキルに苦手意識を持つ中高年層でも、一回やり方を覚えてしまえば活用しやすいという特徴があります。AI研修などで生産性が大きく変わる場合がありますので、ぜひ検討することをお勧めします。

7．まとめ：「おじさんを“再点火”する」組織デザインへ

「おじさん」層は、知識と人脈、現場知がもっとも蓄積した組織の「要」です。データが示すのは、個人のやる気不足ではなく、❶評価する側の偏見、❷構造上の問題、❸心理的谷が重なって“働かないように見える”という現実です。

企業としては、「日本型雇用の構造的課題」に合わせた組織体制の不備を直視しつつ、制度の見直し、期待役割の再定義と評価の適正化、学習機会の提供をセットとして「おじさんを“再点火”する」組織へと進化させていきましょう。

ヒューマンエナジーは、学習理論に基づく実践的な研修プログラムを起点に、企業ごとの組織課題に合わせた実装と定着までを支援いたします。まずはディスカッションから始め、御社の組織課題を明確化するところからご一緒できればと思います。お客様の価値観に合致した効果的な人材育成にご興味のある方は、ぜひお気軽にお問い合わせください。

また、上記内容の無料セミナーを2025年9月18日（木）15時～実施致しますので、是非ご視聴ください。

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企業研修や人材育成に使える助成金制度（令和7年度／2025年度版） の概要を紹介します。

「研修にかかる費用が気になる」「人材育成をしたいけれど予算に限度がある」そんなお悩みを抱えている人事研修担当の方も多いのではないでしょうか。そこで活用を検討したいのが、国や地方自治体が提供する各種助成金制度です。ぜひ参考になさってください。

目次｜企業研修や人材育成に使える助成金制度（令和7年度／2025年度版）

1. 人材育成に関する助成金とは
2. 助成金の申請手続きについて
3. 人材開発支援助成金（厚生労働省）
4. キャリアアップ助成金（厚生労働省）
5. スキルアップ助成金（公益財団法人東京しごと財団）
6. 助成金を利用する注意点
7. まとめ・お役立ち資料

【お役立ち資料ダウンロード】研修に活用できる助成金令和７(2025)年度版人材開発支援助成金（人材育成訓練）

1．人材育成に関する助成金とは

人材育成に関する助成金は、あらかじめ育成計画を策定し、管轄の窓口へ必要書類を提出し、計画に沿った取組みを実施し、支給申請を行うことで受給できるお金です。企業が従業員の育成を目的として実施する研修や教育の取り組みに対しては、一定の条件を満たすことで国や地方自治体の助成制度を利用できる場合があります。
たとえば、新入社員向けのITスキル研修の実施、既存社員のリスキリング、また非正規雇用者の正社員登用を目的とした教育など、幅広い人材育成の場面で利用が期待されます。
こうした人材育成は、従業員一人ひとりのキャリア形成やスキルアップを促進するだけでなく、従業員の定着や安定的な企業運営にも寄与します。

2． 助成金の申請手続きについて

助成金の申請は、原則、企業が主体となって行う必要があります。申請手続きに不慣れな場合には、顧問の社会保険労務士や専門家への相談も一つの選択肢です。助成金や補助金の対象可否や手続きの詳細については、国や地方自治体などの機関が公開している最新の手続き要綱やガイドラインを必ずご確認のうえ、ご対応ください。

1）大まかな申請の流れ

以下は、大まかな申請の流れです。助成金の申請方法は制度によって異なります。

① 研修プログラムを企画する

研修対象者、カリキュラムの内容、実施日程などの詳細を企画します。

② 助成金の詳細情報を確認する

管轄の窓口に、助成金の詳細や申請要件を満たしているかを確認します。

③ 実施計画書を作成し提出する

必要な書類を整え、定められた期日までに、管轄の窓口へ提出します。

④ 研修を実施する

実施計画書に基づき研修を実施します。

⑤ 助成金の支給申請書を提出する

必要な書類を整え、定められた期日までに、管轄の窓口へ提出し、支給申請します。

2）研修や人材育成に使える助成金の例

2025年現在、研修や人材育成の際に活用できる助成金の一例です。

人材開発支援助成金	厚生労働省	人材育成に関する訓練経費や訓練期間中の賃金の一部等を助成
キャリアアップ助成金	厚生労働省	非正規労働者の正社員化や、処遇改善の取り組みに対して助成
スキルアップ助成金	東京しごと財団	都内の中小企業等が従業員に対して行う研修の経費の一部を助成

3．人材開発支援助成金（厚生労働省）

【お役立ち資料ダウンロード】研修に活用できる助成金令和７(2025)年度版人材開発支援助成金（人材育成訓練）

1）人材開発支援助成金の概要

人材開発支援助成金は、厚生労働省が管轄する助成金で、7つのコースで構成されています。
事業主等が雇用する労働者に対して、職務に関連した専門的な知識及び技能を習得させるための職業訓練等を計画に沿って実施した場合等に、訓練経費や訓練期間中の賃金の一部等を助成する制度です。2025年度は、助成額・助成率のアップや申請手続きの簡素化など制度の見直しが行われ、より活用しやすくなりました。

① 人材育成支援コース

職務に関連した知識・技能を習得させるための訓練、厚生労働大臣の認定を受けたＯＪＴ付き訓練、非正規雇用労働者を対象とした正社員化を目指す訓練を実施した場合に、訓練経費や訓練期間中の賃金の一部を助成

② 教育訓練休暇等付与コース

有給教育訓練等制度を導入し、労働者が当該休暇を取得し、訓練を受けた場合に助成

③ 人への投資促進コース

デジタル人材・高度人材を育成する訓練、労働者が自発的に行う訓練、定額制訓練（サブスクリプション型）等を実施した場合に、訓練経費や訓練期間中の賃金の一部等を助成

④ 事業展開等リスキリング支援コース

新規事業の立ち上げなどの事業展開等に伴い、新たな分野で必要となる知識及び技能を習得させるための訓練を実施した場合に、訓練経費や訓練期間中の賃金の一部を助成

⑤ 建設労働者認定訓練コース

認定職業訓練または指導員訓練のうち建設関連の訓練を実施した場合の訓練経費の一部や、建設労働者に有給で認定訓練を受講させた場合の訓練期間中の賃金の一部を助成

⑥ 建設労働者技能実習コース

雇用する建設労働者に技能向上のための実習を有給で受講させた場合に、訓練経費や訓練期間中の賃金の一部を助成

⑦ 障害者職業能力開発コース

障害者の職業に必要な能力を開発、向上させるため、一定の教育訓練を継続的に実施する施設の設置・運営を行う場合に、その費用を一部助成

2）助成額・助成率

（）内は中小企業以外の助成額・助成率

3）参考ページ

• 人材開発支援助成金（厚生労働省）
• 都道府県労働局の受付窓口

4．キャリアアップ助成金（厚生労働省）

1）キャリアアップ助成金の概要

キャリアアップ助成金は、厚生労働省が管轄する助成金で、7つのコースで構成されています。
有期雇用労働者、短時間労働者、派遣労働者といった、いわゆる非正規雇用労働者の企業内でのキャリアアップを促進するため、正社員化、処遇改善の取組を実施した事業主に対して助成する制度です。

① 正社員化コース

有期雇用労働者等を正社員化した場合に助成

② 障害者正社員化コース

障害のある有期雇用労働者等を正規雇用労働者等に転換した場合に助成

③ 賃金規定等改定コース

有期雇用労働者等の基本給の賃金規定等を改定し３％以上増額した場合に助成

④ 賃金規定等共通化コースコース

有期雇用労働者等と正規雇用労働者との共通の賃金規定等を新たに規定・適用した場合に助成

⑤ 賞与・退職金制度導入コース

有期雇用労働者等を対象に賞与または退職金制度を導入し支給または積立てを実施した場合に助成

⑥ 社会保険適用時処遇改善コース

有期雇用労働者等を新たに社会保険に適用させるとともに、収入を増加（手当支給・賃上げ・労働時間延長）または、週所定労働時間を延長し、社会保険に適用した場合に助成

⑦ 短時間労働者労働時間延長支援コース

有期雇用労働者等が新たに社会保険の適用となる際に、労働時間の延長等により労働者の収入を増加した場合に助成

2）助成額

キャリアアップ助成金の「正社員化コース」の助成額は以下の通りです。その他のコースの助成額は「キャリアアップ助成金のご 案 内（令和７年度版）」からご確認いただけます。

3）参考ページ

• キャリアアップ助成金（厚生労働省）

5．スキルアップ助成金（公益財団法人東京しごと財団）

1）スキルアップ助成金の概要

スキルアップ助成金は、東京しごと財団が管轄する助成金で、4種の助成金で構成されています。従業員のスキルアップのための研修を実施する都内企業等に対し、助成金を支給します。

① 事業内スキルアップ助成金

職務のスキルアップのため、自社で企画した研修が助成対象

② 事業外スキルアップ助成金

職務のスキルアップのため、教育機関の公開研修を利用して実施する研修が助成対象

③ DXリスキリング助成金

自社のDXのために実施する研修が助成対象

④ 育業中スキルアップ助成金

従業員が希望し育業中に受講するスキルアップのための研修が助成対象

2）助成額

3）参考ページ

• スキルアップ支援事業（助成金一覧）
• 東京しごと財団スキルアップ支援事務局お問い合わせフォーム

6．研修に関する助成金を利用する注意点

研修に関する助成金を利用する際には、手続きの流れや、対象となる研修・受講対象者を事前に確認し、不明な点があれば顧問社労士に相談してください。

1）手続きの流れを事前に把握する

助成金を申請する際は、あらかじめ手続きの流れを把握しておくことが重要です。
人材育成に関連する助成金にはいくつか種類がありますが、それぞれで申請方法や必要な準備が異なります。申請手続きが複雑な助成金もあるため、事前に必要書類やスケジュールをしっかり確認しておくことをおすすめします。

2）研修の対象者の要件を確認する

助成金の活用を検討する際には、対象となる研修やの受講する従業員が要件を満たしているかを必ず確認しましょう。
多くの助成金では、特定の条件が定められています。こうした要件を見落としてしまうと、「利用できると思っていた助成金が実際には対象外だった」という事態になりかねません。慎重に確認しておきましょう。

7．まとめ・お役立ち資料

本記事では、人材育成に活用できる助成金の種類や、申請時の注意点についてご紹介しました。
助成金にはさまざまな種類があり、それぞれ申請方法や対象要件が少しずつ異なります。中には、研修内容や受給条件に細かなルールが設けられていたり、事前に申請が必要なケースもあります。
スムーズに申請を進めるためにも、スケジュールには余裕を持って取り組むことが大切です。迷うことがあれば、顧問の社労士など専門家に相談してみるのも安心です。
ぜひ、お役立ち情報「研修に活用できる助成金｜令和７(2025)年度版　人材開発支援助成金・人材育成訓練」資料や各種助成金を上手に活用して、人材育成をさらに充実させていきましょう。

【お役立ち資料ダウンロード】研修に活用できる助成金令和７(2025)年度版人材開発支援助成金（人材育成訓練）

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自社の課題に合わせた研修のカスタマイズ研修

ヒューマンエナジーの「カスタマイズ研修」では、お客様が抱えている課題をお聞きし、目的や組織や人物像を理解して解決案を提示し、個別に研修を組み立てます。カスタマイズ研修には４つの特徴があります。「ビジョン反映型」「社会の変化に対応」「ワークショップ中心」「ゴールまで支援」の４つです。特に 「ゴールまで支援」 の観点から、研修後のフォローアップ施策まで一貫してサポートします。受講者が学んだことを 実務に活かし、確実に行動変容につなげるために、研修設計の段階からフォロー体制を組み込むことを重視しています。具体的には、研修後の事後課題、フォローアップ研修の設計を含めたフォロー施策を提案し、受講者が学びを継続できる環境を整えます。また、単なる知識の習得で終わらせず、「実践し、定着させる」ことを目的としたアクションプランを策定し、職場で活用できる仕組みを構築します。

研修効果を最大化

研修効果を最大化するためには、受講者本人だけでなく、上司や人事、経営層の関与も欠かせません。そのため、組織全体で研修の成果を支える仕組みとして、上司との1on1の導入や、研修の目的を経営層と共有する取り組みもご提案しています。研修の「やりっぱなし」を防ぎ、ゴールまで伴走することで、確実な成果へとつなげます。
具体的な研修内容や実施タイミングはお客様のニーズに応じて柔軟に対応いたします。企業の個別の課題をお聞きし、最適な研修やソリューションをご提案いたします。お気軽にお問い合わせください。

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ビジョン反映型カスタマイズ研修

特徴1.ビジョン反映型研修

お客さまの目指す組織・求める人材像を把握した上で、経営ビジョンに沿った研修を実施します。

特徴2.社会の変化・新たなキーワードを取り入れた研修

お客さまのお悩みを伺いながら、VUCA時代に激化する市場競争に対応できる人材と組織を開発します。

特徴3.ワークショップ中心

受講生同士のコミュニケーションを大切にしながら、互いの考えや気づきを共有することで相互理解を促します。

研修の特徴 4. ゴールまで支援

研修後も伴走し、目指す組織・求める人材像に向き合い続けます。

今回ご紹介した研修の振り返り・評価のサポートや、お客様の課題やご要望に応じて年単位・半年単位での組織変革・人材改革も支援いたします。
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