コラム - 株式会社ヒューマンエナジー

【コラム】プレイングマネジャーを救え！成果と育成を両立させる方法とは

2025年6月1日 by 株式会社ヒューマンエナジー

プレイングマネジャーの悩み
なぜプレイングマネジャーはプレイしてしまうのか？
うつべき手段
まとめ

１．プレイングマネジャーの悩み

１）上場企業の課長 98.5％がプレイングマネジャー、プレイ業務は平均比率 49.1％

現代の企業組織において「プレイングマネジャー（プレイヤーとマネジャーを兼任する管理職）」は、もはや当たり前と言ってよい存在です。産業能率大学が実施した「上場企業の課長に関する実態調査」によると、上場企業の課長の実に98.5%がプレイングマネジャーであり、算出した加重平均でもプレイング業務が49.1%に達しています。この調査では、プレイヤーとしての役割が全くない課長はわずか1.5%しかおらず、ほとんどの課長がプレイヤー業務とマネジメント業務を両方担っていることが明らかになりました。

また、リクルートワークス研究所の調査でも同様の傾向が見られており、87.3%のマネジャーがプレイング業務を行っていると回答しています。さらに驚くべきことに、約3割のマネジャーがプレイング業務に自身の仕事時間の50%以上を費やしている実態が浮き彫りになりました。

プレイングマネジャーの悩み　業務内容 — 出典：リクルートワークス研究所 Works Report 2020「プレイングマネジャーの時代」より

２）その結果、モチベーションダウン

このような状況の中、管理職のモチベーションが低下傾向にあることが懸念されています。パーソル総合研究所の調査によると、管理職になるにつれて「働く幸せ実感」が低下していることが分かりました。特に課長相当の役職では、「はたらく幸せ実感」が一般社員よりも低下していることが示されています。

プレイングマネジャーの悩み　幸せ実感 — 出典：パーソル総合研究所　「はたらく人の幸福学プロジェクト」の成果発表　
２．立場ごとの「幸せ」と「不幸せ」の実感　③職位別の幸せ・不幸せ実感より

この状況は、多くの管理職が感じている業務上の課題と密接に関係していると考えられます。ある調査によると、「人材不足」と「自分の業務量の増加」が上位に挙げられており、多くの管理職が常に忙しく、余裕のない状況を「課題」と感じているのです。

３）管理職になりたい人が減少している

さらに深刻な問題として、管理職を目指したいと考える社員が減少していることが挙げられます。パーソル総合研究所の「働く10,000人の就業・成長定点調査 2024」によると、「現在の会社で管理職になりたい」と回答した人はわずか17.2%で、2021年の調査から6.8ポイント下降しています。

プレイングマネジャーの悩み　管理職になりたいか — 出典：パーソルホールディングス株式会社　管理職になりたくない社員がなぜ増えるのか｜原因と対策を解説　より

特に20代の若手社員では、管理職を希望する割合が2021年の36.4%から2024年には28.2%と大きく低下しています。また性別で見ると、「管理職になりたい」と回答した人は男性で20.4%、女性で12.3%と、女性の管理職志向が特に低いことも明らかになっています。

こうした状況により、企業は「自分の後任を担える人材・次世代リーダーが育っていない」という深刻な人事課題に直面しています。リクルートマネジメントソリューションズの「人事・組織戦略における課題調査」では、この課題が最も多く挙げられており、特に経営層が抱える大きな問題となっています。

２．なぜプレイングマネジャーはプレイしてしまうのか？

１）構造的にプレイングマネジャーが自ら仕事を抱えてしまう理由

プレイングマネジャーが自ら仕事を抱えてしまうのには、いくつかの構造的な要因があります。リクルートワークス研究所の調査によると、プレイング業務を行う主な理由として以下が挙げられています。

1. 業務量が多く、自分もプレイヤーとして加わる必要がある (57.3%)
2. 部下の力量が不足しており、自分もプレイヤーとして加わる必要がある (37.3%)
3. 自分がプレイヤーとして加わらないと、当期のチームの業績目標が達成できないため (30.3%)

プレイングマネジャーの悩み　なぜプレイ業務を抱えてしまうのか — 出典：リクルートワークス研究所 Works Report 2020「プレイングマネジャーの時代」より

これらの結果から、マネジャーが責任を持つ現場の厳しい実態が浮かび上がってきます。チームとして達成すべき業績目標やミッションを成し遂げるためには、以前よりも高度かつ大量の業務をスピーディに処理する必要がある一方で、人手不足の環境下で十分なスキルを持った部下を確保するのは困難です。さらに、働き方改革の影響もあり、部下の超過労働を減らすためにマネジャー自身が業務を抱え込む傾向も見られます。

２）構造的要因の本質

実際には、プレイングマネジャーが自ら業務を抱え込む本質的な要因として、以下の3つが考えられます。

① 役割肥大化：成果と育成両方に責任

マネジャーには、部門の業績達成という「成果への責任」と、部下の育成・成長という「育成への責任」の両方が課せられています。これらの役割は時に相反する側面を持ち、日々の業務において両立させることは極めて困難です。そして経営からの圧力は常に「成果への責任」のほうが高く、目先の目標達成のために、プレイヤーとしての能力が高い自らが行動して数字を達成することとなります。

② リソースの不足（人材/予算）

多くの組織では、適切な人材や予算のリソースが不足しています。特に少子高齢化、労働人口の減少といった社会的背景の中で、十分なリソースを確保することが難しくなっており、マネジャー自身が現場で手を動かさざるを得ない状況が生じています。

　最近では、企業の「ホワイト化」が進み、特に若手の離職を意識すると残業を頼むこともできず、残業代が発生しないマネジャーが時間を使い、自ら業務を処理するというケースも生まれています。

③ スキルとマインドのギャップ

多くのプレイングマネジャーは、優秀なプレイヤーとしての実績を買われて昇進したケースが多く、マネジメントスキルやマインドセットの面でギャップを感じていることも少なくありません。つまり部下のプレイヤーとしての能力に不満を覚えるケースが多くあります。特に「信頼して任せる」というマインドセットへの転換が難しいことが、プレイング業務の比率を高くする一因となっています。

３）プレイとマネージの最適なバランスとは

リクルートワークス研究所の調査によると、プレイング業務比率が40%を超えると業績が落ちる傾向にあることが明らかになっています。

プレイングマネジャーの悩み　業務割合 — 出典：リクルートワークス研究所 Works Report 2020「プレイングマネジャーの時代」より

具体的には、プレイング業務の割合とチーム成果の関係を分析した結果、プレイング業務をまったく行わないマネジャーのチーム成果指標の平均値が3.08であるのに対し、プレイング業務の割合が「20%～30%未満」のマネジャーのチーム成果指標は3.27と最も高くなっています。一方、プレイング業務の割合が増えるにつれて、チーム成果指標は徐々に低下し、「80%以上」のマネジャーでは2.86と最低値を示しています。

これらの結果から、目指すべきプレイとマネージのバランスとして、以下の3つのポイントが重要と言えます。

①プレイングの比率を30%以下にする

プレイング業務の割合を30%以下に抑えることで、マネジメント業務に十分な時間を確保し、チーム全体の成果を最大化することができます。
　これはリクルートワークス研究所での統計データから出ている数字ですが、マネジャーの皆様からすると、肌感覚のある数字として認識できるのではないでしょうか。少なくともプレイヤーとしての業務が立て込んでくると、「やるべきマネジメント業務ができていない」と感じることが多いように自分自身も感じます。

②プレイングする仕事の中身を吟味する

　マネジャーがプレイヤーとして関わる業務は、戦略的に選ぶことが重要です。特に改善レベル、変革レベルの仕事など、知識と経験が必要で、ネットワークを活用して変化を起こすことが求められるような高度な業務には、マネジャー自身が関わることでチーム成果にプラスを与えることができます。また、誰もやったことがない新しい業務、定型的なものがなにもない業務なども、経験と知識を必要とするため、若手に任せることが必ずしも良い結果を生まないケースがあります。さらに上長を巻き込んだ業務の場合は、中間管理職であるマネジャーが積極的にかかわることで組織としての推進力となることが期待できます。

③プレイングしながら業務改善と部下の教育を行う

プレイング業務を行う際には、単にタスクをこなすだけでなく、常にマネジャーとしての視点を持ち、それを部下の育成や業務改善に活かすことが重要です。自身のプレイング業務を通じて部下に良い影響を与えることで、チーム全体のパフォーマンス向上につなげることができます。例えば、自分の効率的なやり方を部下に見せたり、ともに働きながら部下のコンディションや悩みを把握する、新しいアイディアや方法を一緒に試すなどです。ただのタスク消化・ノルマ遂行ではなく、マネジメント業務実行のための時間に転換してしまう、という発想です。

３．うつべき手段

しかしながら、プレイング比率を３０％以下にする、仕事の中身を吟味する、業務改善と部下の教育を兼ねる、どれもわかってはいるけどもなかなかできない、というのが実態ではないでしょうか。そうした難しさを乗り越えるための具体的施策が、以下の３つの手段となります。

１）制度導入・評価制度への落とし込み

プレイングマネジャーの課題を解決するための第一のアプローチは、制度面からの改革です。特に評価制度を見直すことで、マネジャーの行動や意識を変えることが可能になります。

① 単なる部門の結果指標によるKPIではなく、マネジメントがなされているか、組織の成長のための手が打てているかを評価する

多くの企業では、マネジャーの評価は担当部門の売上や利益などの「結果指標」に偏りがちですが、これではプレイング業務に注力せざるを得ない状況を生み出してしまいます。評価制度を見直す際には、以下の点を重視することが重要です。

部下の育成や成長への貢献度
チーム全体の生産性向上への取り組み
プロセス改善やイノベーションの推進
適切な権限委譲と部下の自律性の促進これらの要素を評価項目に加えることで、マネジャーがマネジメント業務に注力するインセンティブを創出できます。

②単なる評価だけでなく、フィードバックプロセスなどを通じて会社の哲学として伝える

評価制度の改革には、単に評価項目を変更するだけでなく、フィードバックプロセスを充実させることも重要です。定期的な面談や360度評価などの多面的なフィードバック、そして継続的なコーチングを通じて、企業が目指すマネジメントのあり方を「会社の哲学」として浸透させることが効果的です。

特に注目すべきなのは、マネジャー登用前の評価・アセスメント制度の導入です。本人の希望や適性、チームメンバーからのフィードバックなどを総合的に評価し、マネジメント適性を見極めることで、適切な人材をマネジャーに登用できます。また、マネジャーになってからも継続的に多角的な評価を行うことで、マネジメントスキルの向上を促進することが可能です。

２）業務改善によるプロセス再設計

次に重要なのは、業務プロセス自体の見直しです。プレイングマネジャーの負担を根本から軽減するためには、業務の効率化や再設計が欠かせません。

① そもそも不要な業務をなくす・プロセスを簡素化する

まず取り組むべきなのは、既存の業務フローを徹底的に見直し、不要な業務や重複した作業を排除することです。例えば、定型的な報告書や会議の必要性を再評価し、本当に必要なものだけを残すというアプローチが効果的です。また、自動化できる業務は積極的にITツールなどを活用して省力化を図ることも重要です。

業務プロセスの簡素化には、以下のような具体的な手法が有効です。

業務の棚卸しと必要性の検証
会議の目的と頻度の見直し
報告書やドキュメントの書式と量の簡素化
デジタルツールの活用による業務自動化

② 業務を見直し、部下にできる仕事を改めて洗い出す

プレイングマネジャーが自ら抱え込んでいる業務の中には、実は部下に任せられる仕事も少なくありません。業務を詳細に分析し、以下の視点で整理することが重要です。

各業務に必要なスキルレベルの特定
部下の成長につながる挑戦的な業務の抽出
定型業務と判断業務の切り分け
段階的に権限委譲できる業務の特定このプロセスを通じて、マネジャーは本来自身が担うべき業務に集中することができるようになります。

③ 工夫をしたりやり方を変えることで部下に任せられる仕事を見出す

一見すると部下に任せるのが難しそうな業務でも、やり方を工夫することで委託可能になるケースがあります。例えば、複雑な業務をいくつかのシンプルなステップに分解したり、チェックリストやマニュアルを整備したり、ペアワークを導入するなどの工夫が考えられます。

効果的な権限委譲のためには、以下のようなアプローチが有効です。

業務の標準化とマニュアル化
部分的・段階的な権限委譲
OJTやメンタリングの充実
失敗を許容する文化の醸成

３）マネジメント研修

最後に、プレイングマネジャーのスキルとマインドセットを向上させるためのマネジメント研修が重要です。適切な研修を通じて、プレイングマネジャーは効果的なマネジメント手法を習得し、実践に活かすことができます。

① 部下に任せられる仕事を洗い出し、任せてみるというマネジメント側からのアプローチ

(ア) マインドセットの変革
多くのプレイングマネジャーは、「自分でやったほうが早い」「部下に任せると品質が下がる」といった思い込みにより、仕事を抱え込む傾向があります。このようなマインドセットを変革し、「部下に任せることが自分の役割である」という意識を醸成することが重要です。

研修では、以下のような内容が効果的です。

「コントロール」から「信頼」へのパラダイムシフト
マネジャーの役割と責任の再定義
権限委譲のメリットと効果的な方法
コーチングの基本スキル

(イ) 現状に対する気づき
研修を通じて、自身の行動パターンや時間の使い方を振り返り、現状の課題に気づくことも重要です。特に自己分析やピアレビューを通じて、自分がどのような状況でプレイヤー業務に偏りがちなのかを客観的に認識することが、行動変容の第一歩となります。

(ウ) 具体的な行動変革の計画策定
研修の最終段階では、学んだ内容を自身の職場で実践するための具体的な行動計画を策定します。SMART（具体的、測定可能、達成可能、関連性がある、期限がある）な目標設定と、それを達成するための行動ステップを明確にすることで、研修後の実践につなげることができます。

② 業務の見える化を行い、業務効率化を実施するという業務プロセス見直し側からのアプローチ

(ア) 業務改善方法の体得
業務改善の基本的な手法やフレームワーク（例：PDCA、5S、ムダ取り、ボトルネック分析など）を学び、自身の職場での適用方法を習得します。また、チームメンバーを巻き込んだ改善活動の進め方についても学ぶことで、組織全体の効率化を推進できるスキルを身につけます。

(イ) 業務の見える化
業務の見える化は、改善の第一歩です。研修では、以下のような手法を学びます。

業務棚卸しの方法
プロセスマッピングの技法
タスク分析とボトルネックの特定
業務の可視化ツールの活用

(ウ) 具体的な検討の実施
研修の中で、実際の自部署の業務を題材にしたケーススタディやワークショップを行います。これにより、研修で学んだ内容を実践に直結させ、具体的な改善策を持ち帰ることができます。また、他の参加者との意見交換を通じて、多様な視点からの気づきを得ることも可能です。

４．まとめ：プレイングマネジャーを救うためのアクション　

プレイングマネジャーが直面している課題を解決し、彼らが本来のマネジメント業務に集中できる環境を整えることは、組織の持続的な成長にとって不可欠です。そのためには、以下の3つのアプローチを総合的に実施することが効果的です。

評価制度の改革
マネジメントの質や部下の育成・成長への貢献を適切に評価し、フィードバックプロセスを充実させることで、プレイングマネジャーに正しい行動を促します。
業務プロセスの再設計
不要な業務の削減や業務プロセスの簡素化を行い、効果的な権限委譲により、マネジャーの負担を軽減し、部下の成長機会を創出します。
マネジメント研修の実施
マインドセットの変革から具体的なスキルの習得まで、プレイングマネジャーの能力開発を総合的にサポートします

これらの取り組みにより、プレイングマネジャーのプレイング業務比率を適正な30%以下に抑え、彼らが本来の役割である「チームの成果最大化」と「部下の育成・成長」に注力できる環境を整えることが可能になります。そして、そのような環境が整うことで、「管理職になりたい」と感じる社員が増え、組織の次世代リーダー育成という課題の解決につながるでしょう。プレイングマネジャーを「救う」ということは、単に彼らの負担を減らすだけでなく、組織全体の生産性向上と人材育成の好循環を生み出すことなのです。成果と育成の両立という課題に正面から向き合い、適切な解決策を講じることで、プレイングマネジャー自身も、組織も、共に成長していくことができるでしょう。

※本コラムの内容に研修実例を交えて、2025/６/16（月）無料オンラインセミナーにて講演いたします。是非、お申込み、ご視聴ください。

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この記事を書いた人

代表取締役　神山晃男　　株式会社ヒューマンエナジー
ディープリスニングの他、以下のような様々な企業での実務的な経営経験も活かし、経営改善・組織改革から現場の業務効率化まで幅広く、お客様の目的にあわせた研修プログラムをご提供します。

・株式会社こころみ　代表取締役
・株式会社ウェブリポ　代表取締役
＜外部役員・他＞
・株式会社イノダコーヒ　取締役
・NPO法人カタリバ　監事
・医療AI推進機構株式会社　監査役
・株式会社テレノイドケア　顧問
・流通経済大学　非常勤講師

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お知らせ/コラム

【コラム】不景気に研修をやめる企業は、なぜ損をするのか？　～逆境に強い教育設計～

2025年5月4日 by 株式会社ヒューマンエナジー

なぜ不景気になると研修が削減されるのか？
本当に削るべきは研修か？
モチベーション・エンゲージメント・離職率への影響
逆境に強い教育設計とは？　３つの「再」戦略
まとめ

１．なぜ不景気になると研修が削減されるのか？

景気が悪化すると、「まずは研修費から削ろう」と考える企業は少なくありません。実際、2008年のリーマンショック時には、企業の63%が社員研修などの人材育成費用を削減したという調査があります（AIHR調査）。

この傾向は日本企業でも見られ、産労総合研究所の調査（下図参照）では、一人あたり研修費用がバブル崩壊、リーマンショック、コロナショックのたびに大幅に落ち込んでいることが読み取れます。人材育成の必要性が叫ばれている中でも、失われた３０年の間、一人当たり研修費用は結果として横ばいとなっていることが分かります。

なぜ景気悪化のたびに研修コストが削減されるのでしょうか。研修のROIが定量的に示されていないことに一因があると考えられます。つまり「目に見える成果がない」＝「削っても支障がない」と判断されてしまっている可能性があります。しかしハーバード大学の調査では、不況時にコスト削減ばかりを優先した企業は、景気回復後に十分な成長ができなかったという結果が出ています。

２．本当に削るべきは研修か？

研修を「コスト」と見るか「投資」と見るかで、企業の将来は大きく変わります。米国のロリー・バシー博士による研究では、研修投資のROIが平均300%（＝1ドルの投資で6.72ドルの利益）に達するという驚異的なデータが示されています（AgileVelocity調査）。

加えて、研修を削減するリスクは人的資本の損失です。厚労省の資料によれば、正社員一人あたりの採用コストは約93万円（2019年時点、中途採用実態調査）にのぼり、離職による損失は業務引き継ぎの非効率や職場の心理的負担など、数値化しにくい損失も多大です。

３．モチベーション・エンゲージメント・離職率への影響

研修は単なるスキル付与にとどまらず、従業員の“会社への期待”や“愛着”を高める装置としても機能します。リンクアンドモチベーション社の調査によれば、社員が離職を考える最大の理由は「成長実感の欠如」であり、エンゲージメントの高低と離職率には明確な相関があるとされています（BuzzKuri記事）。

また、サイボウズ株式会社では、自社研修やキャリア自律支援制度の導入を通じて、離職率を28%→4%にまで大幅に改善しています。

研修がある企業とそうでない企業の間では、以下のような差が明確です
　• 離職率の減少
　• モチベーションの向上、仕事満足度・チーム連携強化
　• 「会社が自分の成長を応援してくれる」という帰属意識の形成
これらはすべて、企業にとっての「戦力の維持」と「現場力の強化」という形で還元されます。

４．逆境に強い教育設計とは？　３つの「再」戦略

不況など経営環境が厳しい中でも人材育成を止めるわけにはいきません。研修予算が限られる状況では、研修投資の「再焦点化」(Refocus)、研修手法の「再配分」(Redirect)、研修資源の「再構築」(Restructure)という3つの視点から戦略的に施策を講じることが重要です。

以下、それぞれの概要と日本企業の具体的な取り組み事例を紹介します。

１．Refocus（再焦点化）：研修ニーズの重点化

限られた予算は、今まさに必要なスキルや将来の成長に不可欠な能力に集中投下します。まず自社のスキルマップや人材要件を見直し、優先すべき能力領域を特定します。例えば、SMBC日興証券では、2020年にLMS（学習管理システム）上で150以上の部署別に必要スキルを定義した「Nikko Palette」を導入し、各スキル項目から該当する学習コンテンツに直接アクセスできる仕組みを構築しました。これにより従業員は自身に足りないスキルを自覚しやすくなり、必要な教材に素早くたどり着けるようになっています。

同様にアサヒビールは、2018年に社内ポータル「Career Palette」を開設し、職種ごとのジョブディビジョンスキル表（スキルマップ）を研修体系の核に据えました。体系化されたスキルと具体的教材を紐付けてメニュー化した結果、eラーニングの月間PV数が500から6,000へと12倍に拡大するなど学習活性化に成功しています。

弊社でも研修のご提案だけでなく、スキルマップの見直しや等級に応じたスキルマップ構築からご支援させていただくこともあります。スキルマップ自体が、研修プログラムと密接に結びついていることが重要だと言えるでしょう。

従業員のスキルおよびモチベーション維持の観点からは、特に新入社員研修は守るべき研修と言えるでしょう。あわせて、将来のリーダー人材の育成も優先投資領域です。実際、不況期には研修対象を絞り、高い潜在力を持つ次世代リーダー候補に集中的な育成機会を与える企業が増えています。このように研修資源を重要スキル・重要人材に再焦点化することで、経費対効果を最大化します。

２．Redirect（再配分）：研修チャネルと手法の見直し

研修方法を工夫し、低コストで効果の高いチャネルや学習手法に再配分します。コロナ禍以降、多くの日本企業が対面研修をオンライン研修やVR研修に切り替え、移動・会場費を削減しつつ研修の継続性を確保しました。たとえばコンビニ大手のファミリーマートは2023年より順次VRによる店舗オペレーション研修を導入しています。VRならば場所や時間を選ばずスタッフが自律的に学習でき、さらに同社のVR研修コンテンツは日本語を含む10カ国語に対応しているため、増加する外国籍スタッフの教育にも役立ちます。実際に2020年度入社の社員研修に試行導入した際は、VR研修により人が教えていた場合の約3分の1の時間で習得が可能となり、1人当たり約60時間の研修時間削減を達成しました（ファミリーマート）。これは大幅なコスト・工数削減とスピード育成を両立した好例と言えます。

ただし、単なるオンライン研修の導入だけでは、効果が見込めない場合もあります。オフライン・オンライン双方の研修講師をしている立場からは、オンライン研修における受講生の集中力は格段に落ちます。また、企業への帰属意識や同僚との共同作業による一体感の醸成なども期待できません。部分的にはオンライン研修を取り入れつつ、重要な研修は引き続きオフラインで行うことが必要だと考えます。

さらに、オンライン研修の効果を高めるためには研修コンテンツの設計手法も重要です。ただ動画を垂れ流すのではなく、「Tell（説明）→ Show（実演）→ Do（実践）→ Apply（応用）→ Reflect（振り返り）」といった学習プロセスに沿ってコンテンツを構成することで、受講者の主体的な参加と定着を促します(Shiftelearning）。

限られた予算下ではこのような基本に忠実な設計で研修効果を最大化することが肝要です。各社ともWeb会議システム＋オンライン教材を部分的に活用した研修や、動画視聴と対話セッションを組み合わせたブレンデッドラーニングなどを取り入れ、研修手法を最適化（再配分）しています。

３．Restructure（再構築）：研修予算・リソースの再設計

最後に、研修に割ける限られた資源を構造的に組み替え、持続可能な形に再構築します。具体的には以下のような施策が取られています。

研修費用の再編成とコスト見直し: 既存の研修プログラムや契約を精査し、費用対効果の低いものを縮小する一方、重要施策には予算を振り向けます。必要に応じて、研修の一部を市販の定額制のオンライン学習サービスで代替することも手法の一つです。ただし、一般向けのオンライン学習サービスのみで研修を完結させてしまうと、企業独自の育成を放棄することとなってしまうため、留意が必要です。
公的助成金の活用: 国や自治体の提供する研修補助制度を積極的に利用してコスト負担を軽減することも有効です。厚生労働省の人材開発支援助成金などは、従業員の職業訓練に要した費用や訓練期間中の賃金の一部を助成してくれます。（mhlw.go.jp）。不況期でも公的資金をうまく組み合わせることで研修投資を下支えできます。

社内メンター制度の強化: お金をかけずに社員の成長を支える仕組みとして、OJTとメンタープログラムの充実も欠かせません。新人や若手社員に対しては、アサヒビールのように入社後4ヶ月間、社内公募で集まった先輩社員が「ブラザー／シスター」（メンター）役となりマンツーマンで業務指導やメンタルケアまで担う制度を設けている企業もあります（global-saiyou.com）。このような社内メンター制度を活用すれば、高額な外部研修に頼らずとも現場で実践的に人材育成が可能となり、定着率向上にも寄与します。ベテラン社員による勉強会の開催やナレッジ共有の仕組みづくりなども含め、社内の知見を最大限に引き出すことがコストをかけない研修モデルとして注目されています。ただし、急にメンターとして実力を発揮するのは難しいため、当初はメンター育成のための研修などを実施することが必要でしょう。

以上、Refocus（研修ニーズの絞り込み）、Redirect（研修手法の工夫）、Restructure（研修資源の再設計）の3つの観点から、不況期でも研修効果を最大化する施策と事例をまとめました。これらを組み合わせることで、短期的なコスト制約に対応しつつも人材育成の重要課題を先送りせずに済み、将来の競争力に繋がる人材投資を継続することができます（aihr.comaihr.com）。不況下でも工夫と戦略次第で人材育成は前進可能であり、各社の創意工夫に今後も注目が集まっています。

５．まとめ

不況時こそ、企業は「何を残すか」の選択が問われます。人材育成はコストではなく、企業が未来を切り拓くための最重要資産です。
　• 短期：離職率・モチベーション低下の抑制
　• 中長期：組織力・競争優位性の維持強化
この両面において、研修の価値は今こそ再確認されるべきです。

そしてRefocus（研修ニーズの絞り込み）、Redirect（研修手法の工夫）、Restructure（研修資源の再設計）の3つの観点から、不況期でも研修効果を最大化する施策と事例をまとめました。これらを組み合わせることで、短期的なコスト制約に対応しつつも人材育成の重要課題を先送りせずに済み、将来の競争力に繋がる人材投資を継続することができます。
不況時の研修の実施にこそ、その企業の競争優位性の本質があると言えるのではないでしょうか。