カテゴリー: コラム

3月に入り、新年度の新入社員受け入れ準備が本格化する時期となりました。多くの企業では、研修設計や配属調整、OJT体制の整備が進んでいることでしょう。

さて、この受け入れ期は特に、早期離職やメンタル不調の増加、育成担当者の負荷増大といった課題が顕在化しやすくなる時期でもあります。現場では、新人の踏ん張りと成長に期待しつつも、「強く言うと辞めてしまうかも」「でも優しくすると育たない。結局任せられず、負担は増すばかり」——そんな板挟みの声も多く聞こえてきます。

ここで必要とされるのが、困難が起きても立て直して前に進む力、「レジリエンス（回復力）」です。本稿ではこのレジリエンスを、個人の性格や根性論で捉えるのではなく、組織の関わり方と仕組みによって育てられる力として捉え直します。

「個人と組織の両輪で進めるレジリエンス戦略」として、特に受け入れ側が今から講じられる打ち手のポイントを大きく3つにわけて解説していきます。まだ3月からでも間に合うこともあります。本稿をヒントに受け入れ側の構えの本質を押さえ、新人も現場も、両者が安心して前に進める状態で新年度を迎えましょう。

目次
1．なぜ今、企業にレジリエンス戦略が必要なのか
　　１）早期離職の原因は、本人だけの問題？
　　２）レジリエンスの発揮は、3つの相互作用
　　３）受け入れ側のレジリエンス戦略、「関わり方を変え、育てる」
2．受け入れ側が講じるべき施策
　　１）個人のレジリエンスを育てる
　　２）環境のレジリエンスを築く
　　３）組織レベルの構造的対策
3．最後に
　　　　　　　　　　　　

１．なぜ今、企業にレジリエンス戦略が必要なのか

１）早期離職の原因は、本人だけの問題？

学生から社会人へと大きな環境変化に飛び込むことで、新人は、これまで経験したことのない仕事での失敗、叱責、他者との比較など、複数のストレスに一気にさらされやすくなります。受け入れ期に起きるこうした「つまずき」を放置すると、自信喪失 → 思考・行動の停止が連鎖し、早期離職や休職、メンタル不調のリスクが高まります。実際に令和6年以降、厚生労働省による「新規学卒就職者の就職後3年以内の離職率が3割を超えた」という発表に、危機感を覚えた人事ご担当者様も多いことと思います。

もちろん離職要因は複合的であり、個人要因に限りませんが、売り手市場の労働環境や価値観の多様化とも相まって、従来よりも「受け入れ期のつまずきが表面化しやすい」ことを示しているのではないでしょうか。

そして、この若手の早期離職問題を目の当たりにすることで、受け入れ側（上司・育成担当）にも当然戸惑いが生じます。「強く言うと折れてしまうのではないか／辞めてしまうのではないか」という不安がある一方で、優しくするだけでは、品質が上がらない、仕事を任せられない、現場の負担が減らない——。受け入れ期には、このような板挟みが構造的に生まれやすいのです。

受け入れ期は、このように双方ともに悩ましい状況を抱えやすい状況ではあります。しかし、労働環境の変化や価値観の多様化を踏まえると、組織の未来のためには、もはや若手のつまずき問題を本人の気合や根性論だけで片づけることはできません。厚労省のデータは、受け入れ側として積極的な介入の必要性を示すシグナルだと捉えるのが現実的だといえるのではないでしょうか。

２）レジリエンスとは、3つの相互作用

レジリエンス（resilience）とは、「逆境やストレスに直面した際に、適応し、回復し、成長へとつなげる動的プロセス」と定義されます。重要なのは、レジリエンスが個人の資質だけで決まるものではなく、環境との相互作用で発揮される点です。ここでは実務に落とし込みやすいよう、次の3つの層で整理します。

① 個人レベル（本人の心理資源）
ストレス下での対処行動を支える心理資源として、「認知的柔軟性」「感情調整」「自己効力感」「楽観性」などが挙げられます。中でも、受け入れ期に影響が大きいのが「認知」と「感情」です。
・物事の捉え方（認知）が偏ると、失敗や叱責を自己否定に結びつけやすい
・感情が過度に揺れると、相談や行動が止まりやすい
こうした自信喪失や 思考・行動の停止状態を放置したり本人任せにしないことが重要です。

② 環境レベル（関係性の土壌：心理的安全性）
個人のレジリエンスを引き出す土壌として重要なのが「心理的安全性」です。心理的安全性は、チームの研究（例：Google社のプロジェクト Aristotle）等でも注目され、「対人リスクを取っても罰せられないと感じられる状態」と定義されています。要は、新人が先輩に質問や相談をしやすい、失敗を吐露しやすい環境にあるかどうか——ここが受け入れ期の回復力に直結します。

③ 組織レベル（育成の仕組みやフォロー体制）
さらに一段上の層として、ここでは「組織レジリエンス」の考え方を育成構造に読み替えます。具体的には、受け入れ期の紆余曲折が起きても育成が破綻しないように、
　・フォロー体制（誰が、いつ、何を支えるか）
　・振り返り・学習の仕組み（失敗から学べる運用）
　・現場任せにしすぎない設計（偏り・属人化を防ぐ）
といった構造が整っているかどうか、という観点をおさえます。

以上のように、レジリエンスは「個人」だけで完結するわけではありません。「①個人（本人）×②環境（チーム）×③組織（仕組み）」という３つの相互作用の結果として捉えることにより、板挟みで行き詰まっていた現場にも打ち手の選択肢が広がっていきます。

３）受け入れ側のレジリエンス戦略、「関わり方を変え育てる」

個人のレジリエンスは、採用段階だけで見極められるものでもありません。環境との相互作用の中で形成されていく——つまり、受け入れ側がどのような環境設計を行うかによって、若手のレジリエンスはもっと伸びもすれば、損なわれもするのです。だからこそ、レジリエンスを個人の性格や根性論だけで捉えるのではなく、関わり方と仕組みによって「育てる力」と捉え直す意識がとても重要になります。

受け入れ側が狙うべきは、つまずきが起きたときに立て直せるように、関わり方と仕組みを整えること、つまり新人に「個の強さ」を求めるのではなく、つまずいても立て直し、学びに変え、次の行動へ移す「回復→学習→成長」の回路をつなぐこと、これを個人任せにせず、組織として動かせるように支援していくことが狙いなのです。

この環境や仕組みが整う組織は、実は若手の離職問題への対処に留まらず、世代を超えて学習し続ける組織へと進化し、新人の未来だけでなく、組織全体の変化対応力にも効いていきます。受け入れ側のレジリエンス戦略の取組みの考え方は、組織の未来への重要な転換点にも通じているのです。

２．受け入れ側が講じるべき施策

ここでは、3月からでも着手しやすく、4月以降の受け入れを安定させるためのポイントに絞って整理しています。

１）個人のレジリエンスを育てる

最も基本的な施策は、新人への直接的な教育ではなく、まず上司や育成担当者が、以下①②③の観点に基づく指導の仕方を学ぶことです。あわせて、現場で随時指導できるよう、上司や育成担当者への訓練を重ねます。

①認知的柔軟性を育てる（受け止め方）
ストレス下では、人は思考が硬直しがちです。これを防ぐには、「出来事と解釈を分ける」訓練が有効です。
　例　・失敗事例を用いたリフレーミング演習
　　　・「別の解釈を3つ出す」ワーク
　　　・ABCモデル（出来事‐信念‐結果）の活用　

②感情調整スキルのトレーニング（受け止め方）
感情は抑圧するのではなく、「気づき→言語化→選択」というプロセスを学ぶことが重要です。
　例　・感情ログの活用
　　　・ストレス反応の身体サイン教育
　　　・呼吸法やマインドフルネスの導入

③自己効力感を高める
自己効力感は行動の継続を左右します。課題の提供計画やフィードバック方法を研修やワークショップなどで強化します。
　例　・小さな成功体験の設計（段階的OJT）
　　　・達成の可視化
　　　・具体的フィードバック（SBI法）

２）環境のレジリエンスを築く

①心理的安全性の制度化
心理的安全性とは「空気」ではなく、「運用」で築かれていく組織文化や信頼感でもあります。
またGallup社の調査から、意味のあるフィードバックを頻繁に受ける従業員はエンゲージメントが高まる傾向が報告されており、頻繁な対話も有効だと考えられます。
　例　・1on1の定期化（短時間・高頻度）
　　　・「分からないは早いほど良い」と明文化
　　　・失敗共有を評価項目に含める

②育成担当者のレジリエンス支援
見落とされがちなのが、若手指導の運用が進行する中でおきる育成担当者側の心理的消耗です。
育成担当者自身の感情調整と認知柔軟性が保たれてこそ、若手の成長が加速します。指導の期間中は、担当を孤独にせず、課題を抱え込ませないことと、感情の整理をすることがポイントです。
　例　　・メンターのデブリーフィング会（感情整理）
　　　　・人事との定期面談
　　　　・育成担当者向けレジリエンス研修　　　　　　

３）組織レベルの構造的対策

①育成ロードマップの明確化
曖昧な期待は不安を生みます。
例　・30日・60日・90日それぞれの段階的到達目標の明示
　　・評価基準の可視化
　　・OJTチェックリスト

②失敗を学習資源に変える文化
組織レジリエンス研究では、「失敗からの学習能力」が重要要素とされています。
例　・失敗共有会
　　・ナレッジデータベース化
　　・失敗事例の表彰

③経営層メッセージの発信
トップの姿勢が、組織の心理的枠組みの規定に最も影響を与えます。
このようなメッセージが現場に安心感をもたらします。
例　・「育成は投資である」
　　・「成長には時間がかかる」

３．最後に

4月の新入社員受け入れは、単なる年度行事ではありません。
それは、企業のレジリエンスを試す機会でもあります。

本人に強さを求める前に、組織としてどのような環境を用意しているか、
この問いに向き合うことこそが、企業の持続的成長への第一歩です。

3月の今こそ、「個人×環境×組織」の三層でレジリエンスを設計し、
新年度を“学習する組織”への転換点としていきましょう。

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※本コラムの内容に研修実例を交えて、2026年3月18日（水）に無料オンラインセミナーを実施します。ぜひ、お申込み・ご視聴ください。

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この記事を書いた人

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昨今、生成AIの導入が進む一方で、「現場で使われない」「個人任せになっている」、そんな課題を感じている人事・教育担当者の方も多いのではないでしょうか。

AI活用が進まない原因は、スキル不足ではなく“設計不足”にあります。

今回は、AIを個人的な「便利ツール」で終わらせず、組織的な生産性・業務品質を高める仕組みとしてAI活用を推進・定着させるための「AI研修の設計ポイント」を解説します。

目次
1．問題提起　：AIを導入しても、なぜ活用が進まないのか
2．背景と課題：AI活用が止まるのは「能力」ではなく「設計」の問題
3．打ち手　　：「小さく始めて、大きく育てる」AI研修の設計ポイント
4．ご提案　　：現場の目的に合わせた３つのAI研修メニュー
5．まとめ　　：AI活用は「教育」から始めて、「運用」で育てる。
　　　　　　　　　　　　まず一歩を踏み出そう

１．問題提起：AIを導入しても、なぜ活用が進まないのか

世界の中でもAIの活用が遅れていると言われる日本企業ですが、2025年を経てAIの導入自体は進んできているのをいろいろなお客様をご支援している中で感じます。

一方で、現場の実感としてはどうでしょうか。
「試してはいるけれど、業務が変わった感じはしない」
「便利そうだが、何に使えばいいかよく分からない」
「情報漏えいが怖くて、結局禁止になっている」　こうした声は珍しくありません。

１）現状分析

世界的な会計・コンサルティングファームであるpwc社がまとめた調査結果を見ると、近年は日本においても生成AIの活用度は大きく伸びており、「社内で生成AIを活用中」と回答した層が2025年春には56%と過半数を超えていることがわかります。

その一方で、日本においては導入効果が期待通りには出ていないケースがまだまだ多いようです。生成AIを活用している企業の割合は平均的な水準にあるものの、生成AIの効果が期待以上の企業の割合は、米英・の1/4、独・中の半分程度と、他国に比べて非常に低い状態です。

２）成功要因

そこで、「期待を上回る効果を創出している企業」と「期待未満の効果しか出せていない企業」を様々な観点で分析した結果、両者の取組みには顕著な差がみられ、そこから成功要因が導き出されました。

これらを一言でいえば、AIを単なる業務改善ツールとしてではなく、AIを事業の中核に据えて本質的な変革に取り組んでいるかどうか、という活かし方の違いです。日本の多くの企業は、社員全体で積極的に取り組む姿勢が標準化しつつはあるものの、AI活用の成果が一部担当者の効率化レベルで留まり、企業としては成果が散発で止まっている状態だと考えられます。

総務省・経産省の「AI事業者ガイドライン」においても、「AIを安全・安心に活用するには、関係者が共通の理念と指針を持ち、各組織が自らの状況に合わせて具体策（how）を設計して回すこと」が求められています。つまり、「AIは“誰かの工夫”ではなく、組織として運用し改善するもの」という方向性が示されています。言い換えると、AI活用が“会社の力”にならない最大の原因は、AIの性能に問題があるのではなく、「活用が個人任せのままだから」だと言えます。

今後世の中は、組織全体での意思決定・顧客対応・生産性の基準が「AI前提」へとシフトが進み、業務品質やプロセス、リードタイムが大きく変化していくことになります。現場の生成AIの組織的な活用や定着には時間・コストがかかるため、対応が遅れるほど企業の競争力格差は広がる一方であり、この先この格差は固定化していくと考えられています。

世界の中での日本企業のAI活用の遅れは、当然グローバルレベルでの競争力格差が懸念されます。日本でもようやく個人レベルでのAI活用が身近になった今、これからは、業務感覚に強いミドルマネジメント層が中心となって、経営戦略に即して個のAI活用成果を組織全体の価値創出へと昇華させることが急務でなのです。

実際、先行企業の動きは「個人の便利」の域を越えています。例えばトヨタ自動車では、社内に散在する業務データを横断検索できる生成AIアプリを社内展開し、試験導入で年間の調査工数を34%削減できたと報じられています。

この種の取り組みからも、AIの価値の源泉が「汎用的な機能や都度臨機応変に使うもの」ではなく、「付加価値業務へとシフトさせる設計にある」と言えます。つまり組織的なAI活用の促進には「ツールの知識不足」よりも、「業務に落とす設計の不足」への対策を重視する必要がある考えられます。

３）安心・安全な活用への課題

もうひとつ、AIの活用が現実的に進む中で、コンプライアンスに関する脅威も高まってきています。AIに関する人材育成やリスク対策・ルール整備が追いつかないことにより、開発の遅れの他、AIのシャドー利用（こっそり使う）やスキル格差が広がり、ガバナンスと育成の両方が後追いになり、現場の混乱や業務品質への信頼を損ねる恐れも出てきます。安全で効果的な活用促進のためには、こうした教育側面とリスク対策への課題も意識していく必要があります。

2．背景と課題： AI活用が止まるのは「能力」ではなく「設計」の問題

ではなぜ、組織としての活用が進まないのでしょうか。どうすれば、組織的活用が進むのでしょう。ここでは改めて、組織におけるAI活用を阻む壁について整理してみました。もちろん企業規模や業種で背景は大きく変わりますが、ここでは一般的な共通課題に着目していきます。

壁１）目的が曖昧　―何に使えばいいか分からない

AIは万能に見える反面、業務のどこに効くのかが見えにくいものです。「AIを使えるようにする」が目的になってしまうと、結果として、事例で聞いたような文章作成だけに留まる、面白いけど仕事では使わない、という状態になりやすく、組織に成果が残りません。例えば、パナソニック コネクト社が語る『「聞く」から「頼む」へのシフト』は、活用が“その場の質問”から“仕事を依頼する型”へ成熟することで効果が伸びる、という示唆の好例です。

壁２）不安　―ルールが曖昧、安心して任せられない（情報漏えい・著作権・誤回答・責任）

管理職・人事・情シスは、AI活用時のルールに特に慎重にならざるを得ません。禁止にすれば安全ですが、現場は個人端末でこっそり使う“シャドー利用”に流れ、むしろリスクが増えることもあります。

ここで効くのが、経産省「AI事業者ガイドライン」の中で前提とするリスクベースの考え方です。生成AIの普及に伴って様々なリスク事例が生じており、ガイドラインには代表的なものが挙げられています。そのようなリスクの存在を理由にしてAI の開発や利用を妨げるのではなく、むしろ当該リスクを認識してリスクの許容性や便益とのバランスを検討したうえで、積極的に AI の開発・提供・利用を行い、競争力の強化、価値の創出、ひいてはイノベーションに繋げることが期待されています。

リスクの大きさに応じて対策の強度を変え、ライフサイクルを通じてリスクを特定・評価・対処する、このようなリスクベース発想が、現場の「禁止か放任か」を抜け出す鍵となります。禁止か解放かではなく、ルールと運用で“安全に使える状態”をつくる取組みが必要です。

壁３）成功体験が、共有資産にならない　―定着への仕組み不足

AI活用は個人で進めやすい一方、成果を意図して横展開していかないと会社の力にはなりません。研修直後は「便利！」となっても個々の活動には限界があり、多くは1か月後には元通りになりがちです。理由は明確で、現場に

• 使う場面（ユースケース）の共有
• 使い方の型（プロンプト例・チェック観点）の共有
• 成果の見える化（KPI）
• 振り返りと改善（フォローアップ）

などの定着支援体制が揃っていないからです。

以上「3つの壁」の観点から、これからのAI研修は「使い方説明」や「触ってみた」で終わらせずに、業務適用の設計と人の役割や安全な運用を踏まえた行動変容の支援設計を総合して考えていかないと、組織的な効果にはつながりにくいと言えます。

３．打ち手：小さく始めて、大きく育てるAI研修の設計ポイント

では、どのようにAIの教育・指導を進めていけばよいのでしょうか。重要なのは、豪華な投資よりも「再現性」と「継続性」です。

１）業務の“点”を狙う――まずは共通業務から（3つのユースケースで十分）

最初から全社DXを目指すと止まってしまいます。まずは、誰にでもあり効果が出やすい業務、「文章×判断×探す」を含む業務から始めてみることをお勧めします。例えば、

• 手順書・規程の要点整理／新人向けに噛み砕く
• 不具合報告の記載品質を揃える（抜け漏れ防止）
• 問い合わせ対応テンプレ化（確認事項のチェックリスト化）
• 提案書の骨子作成、ヒアリング項目の作成　　　などが挙げられます

このような“点”が複数改善できていくと、現場の納得感が生まれ、次の展開が進みやすい風土が生まれます。

DeNA社が公開している「AI 100本ノック」は、AI活用を“知識”ではなく“反復練習”として定着させる発想が学べる資料です。まずは前述の共通業務を3テーマ選び、週1本程度に小さなノックを回してみると、成功パターンが共有資産になりやすくなるのではないでしょうか。

２）役割別に目的を分ける（全員一律は失敗しやすい）

AIの活用は、職種・役割で必要とされる力が異なります。そのため、AI研修とひとことで言っても、ゴールが違う以上、指導内容も変える必要があります。

• 一般職：日々の業務で使える「型」と利用上の注意点
• 技術者：具体的な開発技術の習得と社内データの活用事例の研究、ツール連携、運用設計のコツ
• 管理職：「チームとしての使いどころと、レビュー観点」など、成果を出す設計（運用・評価・ルール）
• 人事・教育担当：育成ロードマップの構築、利用の当たり前化（定着施策）　など

３）安全に使える“ガードレール”を先に敷く　（禁止ではなく、運用ガイド）

「使っていいの？ダメなの？」が曖昧だと、結局使われません。最低限、次のような内容を研修とセットで整備・周知していくことで活用が前に進みます。

• 入力してよい情報／ダメな情報（機密・個人情報・顧客情報）
• 外部公開情報の扱い（引用、著作権、出典）
• AIの回答の扱い方とリスク対策（最終判断は人、リスク分析と検証手順、強度に応じた対策）

これらの整備と周知が“安心して試せる土台”になります。
LINEヤフーが必須eラーニングと試験合格を利用条件にしているのは、まさに「安全に使う条件を整えて全社展開する」発想です。

４）フォローアップ前提で設計する（1回の研修では定着しない）

AI活用の本質は「使って→振り返って→改善する」です。AIの仕組み導入はあくまで導入で、その後の運用支援が定着を促します。運用支援で意識すべきは、

• 実務で使ったプロンプトの共有
• 成功・失敗のパターン整理
• KPIの進捗確認（例：作業時間、手戻り、品質）
• 次のユースケース選定

ここまで含めて、初めてAI導入が“投資”になります。

KDDIが社内コミュニティを持ち活用促進を進めていることは、こうした“定着の仕組み”が効くことを示しています。

４．ご提案：現場に合わせた3つのAI研修メニュー

ひと口にAI研修と言っても、何をゴールにするかによって内容も様々に考えられますが、ここでは、主な3つの観点でのAI研修メニューをご紹介いたします。

１） 利用者の意識改革　―AIキャリア研修（役割別ロードマップ設計）　

AI時代の人材育成は「一部の詳しい人を育てる」だけでは足りません。全社的に「AIに対するアレルギーをなくし、積極的に使っていこう」というマインドセットの変革が必須です。そのために、AIを自ら学び、自分の強みに変えていこうという意識変革をキャリアという未来像から描く研修をご提案します。ここで重要なのは、各役割で“できる状態”を定義することです。

• 一般職：日常業務で安全に使い、品質を上げられる
• 管理職：チームの業務に適用し、ルールとKPIで回せる
• 人　事：育成体系・評価・配置とつなげられる
• 技術者：社内データ活用や運用設計に関われる

研修では、職種別の到達目標と学習ステップを可視化し、貴社のAI人材像を具体化します。「育成の軸」ができると、単発研修が“線”につながっていきます。

２） 使い始めるための基本的な技術習得と考え方　
　　　　　　―各役割の実務直結のツール活用や事例学習など

①基本の型を学ぶ　入門編
AIに慣れていない方でも成果が出るよう、「プロンプトの小技テクニック」よりも、目的→条件→出力形式→確認・検証の型を学ぶ研修です。議事録の要点整理、依頼文の整形、チェックリスト化など、共通業務で再現できる型を揃えます。最終的に「研修後に日常業務に使える」状態をつくります。

• 依頼メール、報告書、議事録の品質統一
• チェックリスト生成（抜け漏れ防止）
• 文章の要約／言い換え（新人向け、顧客向け、上司向け）
• Q&Aテンプレ（問い合わせ対応）など

②開発者向けの技術研修

AIに関する技術要素は、生成AI基盤、開発フレームワーク、運用・評価、セキュリティ対策など分野の幅が極めて広く、ツールやサービスも短いサイクルで更新・入れ替わります。ここでは、個別ツールを網羅する研修ではなく、実務で遭遇しやすい論点を代表する 「導入・運用」「開発支援」「業務実装」 の3つの例をあげました。

・Microsoft 365 Copilot：導入・運用側（開発者／IT部門）としての前提知識
テナント設定、権限・データ境界設計、DLP／機密ラベル、監査ログ、出力のガードレール、Copilot Studio等による拡張方針と評価観点など、組織導入に不可欠な論点を中心に扱う。

・GitHub Copilot等：開発支援ツールの位置づけと、品質・セキュリティの実務
生成コードの取り扱いに伴う注意点を整理し、レビュー観点（テスト、脆弱性、ライセンス、秘密情報混入など）を含めて、チーム開発に組み込むためのガイドライン設計まで落とし込む。

・Dify＋RAG等：業務特化型AIの“作って学ぶ”実践
ノーコード／ローコード基盤を使い、プロトタイプを作りながら、RAG（自社データ連携）の考え方、データ準備、精度評価、運用の勘所を身につける。

重要なのは、操作方法の習得に留まらず、実際に起こり得るリスク事例（情報漏えい、誤生成、著作権・個人情報の問題など）を理解し、技術的・運用的な対策をどのように講じるかまで一体で学ぶことです。ツールは変わっても、リスクの構造と対策の考え方には共通項があるため、こうした“判断軸”を身につけることが、現場での持続的なAI活用につながります。

３） 各業務におけるユースケースのイメージ提供
　　　　　　―管理職研修などの既存研修にAIネタを織り交ぜる

三つめは、独立した研修イメージではなく、例えば管理職研修や問題解決研修にAI要素や使いどころを組み込むことで、現場のAI実装を促進させるパターンです。

• 管理職研修：部下の報告の質を上げるAI活用の型、チーム会議の要約と次へのアクション化、1on1での問いづくり
• 問題解決研修：原因仮説の拡張、対策案の幅出し、施策のリスク洗い出し
• OJT研修：教え方の台本作成、教育資料の叩き台作成
• 新人や若手の定番研修にAI活用姿勢の指導を追加

例えば上記のような内容を管理職研修に組み込むことによって、悩み多き管理職も、AIを相談相手にいかにオペレーション品質・効率を向上していけるかを学ぶことが出来ます。いつもの研修を、AI時代の指導研修にアップデートしていくことにより、改めて大きな予算や計画を追加せずに立場毎のAI活用を促進することができます。

補足）研修後行動変容の定着支援

最後は、研修としてではなく、研修効果を高めるためのAI活用についてのご案内です。
研修後に差が出るのは、新たな行動習慣を「継続・定着」させることによる行動変容です。行動計画の具体化、振り返りの問い、成功事例の言語化などをAIで支援し、新しい行動を続けやすい仕組みをつくります。

• 受講者が書いた行動計画の“具体化”支援
• 1on1の振り返り質問の生成
• 現場で起きたケースの整理と学びの抽出
• 改善提案の文章化・説得力向上　など

またAIでの強化アプローチにより、コストを抑えつつ全員の定着度合いを可視化でき、次の打ち手（追加研修、運用ルールの見直し、成功事例の横展開）にもつなげやすくすることができます。

５．まとめ：AI活用は「教育」から始めて、「運用」で育てる。
　　　　　　まず一歩を踏み出そう

AI活用を「組織の力」にする鍵は、「ツールの説明」よりも、業務適用できる組織作りと運用の定着支援です。総務省・経産省のAI事業者ガイドラインが示すように、AIは理念と指針を踏まえ、各社が具体策を設計して回すべき対象です。

先行企業はすでに、全社展開・条件整備・定着施策をセットで進めています。
しかし、最初から完璧を狙う必要はありません。共通業務から小さく始め、役割別に「期待値＝できる状態」を定義し、ガードレールを敷き試運転環境をつくる、そして定着と継続への改善を回す―この流れが、組織としてAI活用の効果を出す現実解といえます。

※本コラムの内容に研修実例を交えて、2026年2月18日（水）に無料オンラインセミナーを実施します。ぜひ、お申込み・ご視聴ください。

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この記事を書いた人

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目次
１．なぜ今、従来の「指示型」管理職では通用しないのか
２．正解なき時代を導く「ワイズリーダー」とは
３．ビジネススタイル変革研修の全貌
４．まとめ
５．講師考察：30年の研修経験から見えた、日本企業の可能性

若手の離職、沈黙する会議、疲弊する管理職――こうした課題の背景には、制度や施策だけでは埋まらない「マネジメントスタイルの不一致」があります。本コラムでは、従来の指示型マネジメントが通用しにくくなった理由を整理し、いま求められている「ワイズリーダー」とは、そしてその要となる対話型マネジメントスタイルのリーダ育成を目的とした「ビジネススタイル変革研修」の全体像を、実例を交えてご紹介します。

１．なぜ今、従来の「指示型」管理職では通用しないのか

１）「正解」が見えにくい難しい時代：環境変化と意思決定の複雑化

予測困難な環境変化が常態化し、過去の成功モデルを踏襲するだけでは市場の変化に追随できない時代になりました。
従来は「正しい答えを持ち、部下に指示する管理職（指示型）」が機能する時代でした。しかし、AI技術の進化、事業ポートフォリオの変革、人材流動化の加速などにより環境が激変し、従来の価値観や常識が通用しない、「これまでの勝ちパターンが通用しない」状況が増えてきています。正解が一つに定まらない局面が増え、従来の狭い世界だけを見ていては打開策が描けません。指示型スタイルのマネジメント、すなわち「一人の上司が考える正解」だけでは、チームや事業を前に進めることは困難な時代です。
VUCA時代と呼ばれる環境変化の激しい今は、様々なメンバーや企業との協働により、皆の英知を活かして挑戦し、試行錯誤を繰り返しながら乗り越えていくようなマネジメントスタイルが重要なのです。

２）「スタイルの不一致」が組織を停滞させる：納得感の欠如や離職要因に

リーマンショック、東日本大震災、コロナ禍を経て終身雇用が揺らぐ中で、従業員が重視するのは「給与や待遇」だけでなく、働きがい・尊重される文化やキャリアの自律性です。ところが、指示型マネジメントが先行し、理由や背景が共有されにくい職場では「納得感」が得られにくく、心理的安全性も下がりがちです。

パーソル総合研究所「離職の変化と退職代行に関する定量調査」のデータにおいて、コロナ禍前の2019年と2025年のデータを比較すると、離職者の不満は大きく様変わりしています。

働き方改革の浸透や残業規制の強化は、確実に離職を抑えるための一定の効果をもたらし、「サービス残業が多い」「育成・教育が不十分」「労働時間が長い」といった労働負荷への不満は大きく減少し、8位以下に順位を下げています。その一方で2025年に上昇したのが、「上司の指示や考えに納得できない」「求められる成果が重すぎる」「評価への納得感がない」などであり、離職につながりやすい不満は、いまや労働負荷ではなく、“納得感の欠如”へと移っていることが示されています。
いま必要なのは、現場の知恵と多様な視点を引き出しながら、納得感のある意思決定をしていくリーダーシップと言えます。

３）指示型の象徴「沈黙の会議」：巨額の損失であり、議論が生まれにくい構造

上司が話し、部下が黙る――形式的に会議は進むものの、本質的な議論が生まれず、結局は上司の判断で決まっていく。このような「沈黙の会議」は、多くの日本企業に共通する典型的な課題です。
パーソル総合研究所の調査では、1万人規模の企業でムダな社内会議時間が年間約67万時間、損失額が年間約15億円に達するという推計も示されています。

沈黙の背景には、「間違いや失敗は許されない」「正解を言わなければいけない」という固定観念があります。指示型マネジメント下の会議では、議論よりも「指示の伝達・理解促進・確認儀式」に偏りやすく、結果として、部下が自分で考えなくなる／管理職がすべてを抱え込む／イノベーションが生まれない、という悪循環を招きやすい構造といえます。

• 部下が自分で考えなくなる
• 管理職がすべてを抱え込む
• イノベーションが生まれない
• 若手が成長する機会を失う
• 組織全体の変化対応力が低下する

この不確実な時代において企業が成長を続けるためには、現場の従業員が安心して意見を出し合い、挑戦できる組織風土（心理的安全性）が不可欠です。特に現代のビジネスは「知識集約型」へと移行しており、従業員一人ひとりが持つ専門知識や経験を組み合わせ、新たな価値を創出することが求められます。そのためには、自由に意見を交換できる心理的安全性の高い環境が必要不可欠なのです。

４）チームの心理的安全性欠如：背景にある管理職の負担増

前述したように心理的安全性が確保されていない職場では、現場の知恵は出にくく、挑戦は起きにくくなります。Google社の「プロジェクト・アリストテレス」という社内研究プロジェクトによって、「生産性の高いチームは『心理的安全性』が高い」と解明されました。心理的安全性とは、チームメンバーが率直に意見を言い、リスクを取ることができる環境のことを指します。

この発表の後、従業員エンゲージメントが世界中で計測されるようになりました。日本企業は、世界水準に比べて非常に低水準であることがよく指摘されますが、近年は一般社員以上に管理職自身のエンゲージメントが顕著に低下していることも話題にあがっています。（職場のエンゲージメント低下の要因は管理職…ギャラップの調査で明らかに）

昨今の日本では、課長層の大多数がプレイング業務も担っており、個人の成果とチームの成果、本来の部下育成や管理業務という膨大な仕事を抱えている現実が問題視されています。管理職の負担増によってマネジメントに十分な時間を割けず、チーム成果を十分に引き出せない構造に陥っていることも従業員エンゲージメント低下の原因の一つと考えられています。

さらに深刻な問題としては、「管理職になりたくない」と考える社員が増加していることが挙げられます。パーソル総合研究所「働く10,000人の就業・成長定点調査 2025」では、「現在の会社で管理職になりたい」人は16.7%にとどまり、若手ほど管理職志向が低下していると報告されています。

管理職は経営層や現場・部下との板挟みになりやすく、AI導入やデジタル変革、柔軟な働き方への対応など、現代の複雑な課題に直面しています。このような指示型のマネジメントに疲弊している上司の姿を見て、若手は管理職というキャリアに魅力を感じなくなっています。こうした状況からも「次世代リーダーが育たない」「管理職の負担はさらに増すばかり」という悪循環に陥りやすくなります。

組織の持続的成長のためにも管理職のマネジメントスタイルを時代に合ったものへと変革することは急務と言えます。

２．正解なき時代を導く「ワイズリーダー」とは

１）「ワイズカンパニー」に学ぶ：賢慮（フロネシス）という実践知

正解なき時代に求められるリーダー像として、本コラムでは「ワイズリーダー」を取り上げます。この考え方は、一橋大学名誉教授・野中郁次郎先生が提唱した「ワイズカンパニー（賢慮ある企業）」の議論に基づきます。野中先生は、知識創造理論で世界的に知られる経営学者であり、著書『ワイズカンパニー』（東洋経済新報社、2020年）において、不確実性の高い時代に求められる組織とリーダーシップのあり方を示されました。

「賢慮（Phronesis/フロネシス）」とは、アリストテレスが提唱した概念で、「その場その時の文脈において、共通善のために最善の判断と行動を導く実践知」を意味します。わかりやすく言うと、ワイズリーダーとは、この賢慮を持って組織を導き、メンバーの知恵を結集して“納得解”を共創できるリーダーを指します。不確実性の高い時代を手探りで進むには、メンバーの多様な視点を引き出し、チーム全体の知恵を結集することで、一人では到達できない質の高い意思決定を実現することが求められているのです。

２）対話型マネジメントの本質：議論ではなく「ダイアログ」を根づかせる

ワイズリーダーの中核となるのが「対話型マネジメント」です。ここでいう対話とは、単なる情報共有や結論を出すための議論（ディスカッション）ではなく、「ダイアログ：互いの前提や視点を探求し合う、共に理解を深める」ことを目指します。

この時、以下のような場のデザインが重要になります。これを意識した対話によって、管理職は部下の本音や創造的なアイデアを引き出し、チーム全体の力を最大化することができるとされています。

• 心理的安全性を確保する　　（失敗や率直な意見を歓迎する）
• 問いかけによって思考を促す　（答えを与えるのではなく問う）
• 傾聴によって相手を理解する （聴くことに徹する時間を持つ）
• 多様な視点を尊重する　　　 （違いを対立ではなく資源と捉える）

３）組織文化は「足元」から変える：会議・1on1・日常対話のデザイン変革

こうした「場のデザイン」は一過性のコミュニケーション施策ではなく、日々の会議や1on1で繰り返される“日常的なふるまい”すなわち組織の当たり前である「組織文化」から変えることが肝要です。

組織文化を変えようとすると、大々的に宣言して周知したり、ビジョン策定や制度変更に目が向きがちですが、組織文化の変革の真の鍵は、日常の会議や1on1、チームミーティングといった“足元の対話”のデザインにあるのです。

例えば、会議の冒頭で「今日はアイデア出しに集中し、結論は急がない」と宣言する他、リーダーが自分の意見を言う前にメンバー全員の意見を一巡させる、部下の発言に即答せず「それはどういう意味？」と深掘りする――。こうした小さな設計変更の積み重ねが、やがて沈黙の会議を対話の場へと変えていきます。

では、この「ワイズリーダーシップ」を、管理職がどのように体得し、現場で再現可能な行動へ落とし込むのか。次章では、実際の『ビジネススタイル変革研修』の全体像とプロセスをご紹介します。

３．ビジネススタイル変革研修の全貌

弊社が実施した「ビジネススタイル変革研修」は、対話型マネジメントスタイルへの変革を主眼として、管理職を対象に半年間にわたり行動変容を促す実践型プログラムです。単なる知識のインプットではなく、現場実践と内省を繰り返すことで、マインドセットと行動を根本から変えていくことを目指しました。

１）研修の全体構造：『方向性』×『行動変革』の2軸で設計

本研修は、大きく2つの軸で設計しています。

【方向性の軸】

• 変化対応に成功する他社事例の学習（視座を上げる）
• 自社のパーパス・“らしさ”の再確認（文脈をそろえる）
• 未来の方向性を考える（共通の意図をつくる）

【行動変革の軸】

• 時代が求めるリーダー像「ワイズリーダーシップ」の理解（理論と行動観点）
• 管理職同士での対話の実践訓練（安全な場で練習）
• 現場での“対話デザイン”実践課題（会議・1on1等）
• 振り返りの発表と再設計（うまくいかなかった理由の言語化）

この2軸を往復することで、管理職は「なぜ変わる必要があるのか」を腹落ちさせ、「どう変わればよいのか」を現場で試しながら身につけていくことで、以下の3つを体得することを目指します。

1. 未来を見つめる視座：変化する時代に、自社が目指すべき方向性を考える力
2. 対話をデザインする力：日常の会議や1on1を、価値ある対話の場に変える実践力
3. ワイズリーダーとしての自覚：正解を与えるのではなく、チームと共に最善を探求する姿勢

この3つが揃うことで、管理職は「正解なき時代を導くワイズリーダー」へと進化し、組織の未来を創るリーダーとなっていくように設計しました。

２）『沈黙の会議』を『対話の場』に変える4つのポイントと意義

本研修で会議の質を変化させるために事後課題で意識的に促したことは、概ね次の4段階で整理できます。

1. 心理的安全性の確保（“どんな意見も歓迎する”を、繰り返し言語化し続ける）
2. 問いかけの実践（“答え”ではなく“問い”で相手の思考を促す）「皆さんはどう思う？」「他の意見はある？」
3. 傾聴と承認（評価を急がず、まず理解し発言を育てる）「それは興味深い視点だね」「もう少し詳しく聞かせて」
4. ダイアログ型の会議設計（結論を急がず、目的に応じて場を使い分ける）「今日はアイデアを広げることに集中しよう」

研修後に毎回部下との対話を促すために、事後課題として上記のポイントを意識しながら「部下とダイアログをするテーマ」をいくつか提供しました。後日、その時の結果を発表する場を設け、部下が何を話したかという内容だけでなく、感覚や相手の様子、今までとの違いなどプロセス情報も共有しながら実践を繰り返しました。

研修開始時は、今まで通り上司が説明し部下が黙って聞く会議が多く見られました。しかし、上司が“評価する人”から“聴く人”へと意識と行動を切り替え、「今日は率直な意見を聞きたい」と相手に発話を委ねることを繰り返すうちに、部下が少しずつ発言し始めるようになりました。そして、その発言をすぐに否定せずに深掘りする問いを返す、このようなダイアログを時間をかけて回を重ねていくことにより、少しずつ沈黙から自由な対話へと変化する状況を見守りました。

こうした段階的な取り組みの結果、半年後には以下のような変化が見られました。

• 部下から自発的に意見が出るようになった
• 議論が深まり、質の高い意思決定ができるようになった
• 会議が「義務」から「価値ある時間」に変わった
• チーム全体の一体感と信頼関係が高まった

３）行動変容を起こすために：半年間の実践型、学習→実践→振り返り→再挑戦

研修を“受けて終わり”にしないために、行動変容を生む設計にはいくつかのポイントがあります。本研修では、特に次の点を重視しました。

• 現場実践を前提にする（会議・1on1など日常業務を教材化する）
• 管理職同士の横の学びをつくる（孤立を防ぎ、共通言語を育てる）
• 振り返りで“理由”を言語化する（成功・失敗を再現可能な学びにする）
• 小さな変化を積み上げる（行動のハードルを下げ、継続につなげる）

４）若手の挑戦を支える組織文化の醸成

もうひとつの大きな成果は、「若手の挑戦を支える文化」の醸成です。会社全体としては、管理職向けプログラムと並行して、若手リーダー向けの研修も実施していました。若手には「チャレンジマインドの育成」と「上司・メンバーとの連携強化」を指導し、管理職にはビジネススタイル変革研修を通じて「若手の挑戦をどう支援するか」を実践的に学んでいただく形を取りました。若手のやる気が高まっていくのと並行して、管理職の対話スキルが向上することで、以下のような好循環が生まれました。

1. メンバーの前向きな発言が増える
2. 管理職がメンバーの想いを具体的に聞ける
3. 管理職のメンバーに対する信頼感が高まる
4. メンバーは信頼された実感により行動に拍車がかかる
5. 挑戦する若手が増え、組織全体が活性化する

特に印象的だったのは、「回を重ねていく中で互いに理解が深まり、部下に信頼感がもてるようになった」という意見です。その後は、部下の方も表情が明るく、「自分たちの意見を聞いてもらえた」という満足感や充実感を得られるようになったようです。行動を変えることの奥に芽生えたこのような「心理的な関係性の変化」は、その後の対話が上手く回り始めるための重要な転換点といえるのではないでしょうか。

対話型マネジメントは、単なる「雰囲気づくり」やコミュニケーション手法の改善ではなく、企業の業績向上に直結する重要な経営基盤を強化するための改革だと言える象徴的な場面だと考えます。

５）横の連携が深まり、組織全体で変革を支える風土へ

研修の副次的効果としては、「管理職同士の横連携の強化」です。VUCA時代の課題は、一部署では解決しにくく、企業全体の横連携の有無が「変化のスピード」を左右します。研修を通じて他部署の管理職と対話し、共に学ぶ経験を重ねることで、「自分だけが悩んでいるのではない」という安心感と、「一緒に組織を変えていこう」という連帯感が生まれはじめました。

実際に研修参加者からは、以下のような声が寄せられました。

• 「他部署の管理職と本音で話せる関係ができた」
• 「自社の”らしさ”をどう磨くか、部署を超えて考えるようになった」
• 「若手の育成について、他部署と協力できるようになった」

マネジメントスタイルの変革に際しては、売上や利益のようにわかりやすい数字目標や進捗のバロメータが設定しにくい分野であるからこそ、管理職が孤立せず、組織全体で方向性を合わせて変革を支える風土が育まれ始めたことも、この研修の大きな成果と言えます。

４．まとめ

本コラムでお伝えしてきたポイントを整理しておきます。　

• 環境変化により、上司一人の正解で組織を動かすことが難しくなった（第1章）
• マネジメントスタイルの不一致が、納得感の欠如や離職、無駄な会議の原因となり、損失が大きい（第1章）
• 心理的安全性の欠如は、プレイングマネージャーの増加や管理職の負担増とも関連性あり（第1章）
• 変化の時代に必要なのは、対話を通じて納得解を共創する「ワイズリーダー」（第2章）
• ワイズリーダーシップの実践の要は、対話の場のデザイン（第2章）
• 組織文化の改革は、日常的な対話という足元の改革から（第2章）
• 実践→振り返り→再挑戦の継続により、会議の質と組織の空気を変えられる（第3章）

指示型マネジメントから、対話型マネジメントへ――足元からの小さな一歩の繰り返しが、VUCA時代の組織変革の核心なのです。

５．講師考察：30年の研修経験から見えた日本企業の可能性

研修講師として30年以上、さまざまな業界・組織の変化に立ち会ってきました。その中で確信しているのは、「組織は変われる、人は成長できる」ということです。

日本企業には、丁寧さ、誠実さ、チームワークといった強みがあります。ただし、その強みは“場”が整ってこそ発揮されます。指示が先行し、安心して意見を出せない場では、知恵は眠ったままになります。一方、対話が根づくと、人は驚くほど創造的になり、協働が加速します。

そして、対話型マネジメントは、スキル以前に「人を信じる勇気」から始まります。答えを一人で抱えず、問いを投げ、聴き、共に考える。その積み重ねが、沈黙を対話に変え、組織の可能性を開いていきます。

私たちは、効率を求めるあまり、対話の時間を削ってきました。結論を急ぐあまり、相手の話を聴くことを忘れてきました。そして気づけば、組織の中に「沈黙」が広がっていたのです。

しかし、対話を取り戻すことで、組織は再び息を吹き返します。人と人がつながり、知恵が交わり、新しいアイデアが生まれます。そして何より、「一緒に働く喜び」を取り戻すことができるのです。

「管理職研修はずっとやっているが、組織文化がなかなか変わらない…」

そんなお悩みをお持ちの研修担当者・人事の皆さまにこそ、このビジネススタイル変革研修の考え方と実践プロセスを知っていただきたいと思います。

指示型から対話型へ。この小さくて大きな一歩が、組織の未来を変えます。

※本コラムの内容に研修実例を交えて、2026年1月27日(火)15:00～15:40 無料オンラインセミナーにて講演いたします。ぜひ、お申込み・ご視聴ください。

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目次
１．2025年 好評だった研修を振り返る
　１）目標設定研修　　　　　　　～KPI・CSFを日々の行動に落とし込む～
　２）追われない仕事術　　　　　～VUCA時代をコントロールする自己マネジメント力 〜
　３）ビジネススタイル変革研修　 〜正解なき時代を導く「ワイズリーダー」を育てる
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　対話型マネジメントプログラム〜　
２．2026年に向けて

１．2025年 好評だった研修を振り返る

AIの普及、業務スピードの加速、価値観の多様化──。
変化の波の中で企業が直面する課題は複雑化しており、企業の人材育成において「行動変容」がこれまで以上に求められています。

 “知識を知っているだけの社員” から “自ら行動し、成果を生む社員”へ

このシフトが、今や多くの企業で共通のテーマになりつつあります。
そのような中で弊社が2025年度に実施した研修のうち、特に高い評価と確かな成果が見られた３つのプログラムを振り返り、2026年度の研修設計に役立つ視点をまとめました。

企業研修担当者の皆さまの検討材料として、ぜひお役立てください。

１）目標設定研修　～KPI・CSFを日々の行動に落とし込む～

■対象者：従業員向け、管理職向け、いずれも可

■概要
VUCA時代の最大の課題の一つは、「状況の変化に対応せず、何を目指すのかが曖昧になりがち」 なことです。目標が曖昧であったり、本来は行動を評価すべきKPIにおいて、結果指標である売上や利益を変わらないゴールにし続けてしまったり、組織と個人の方向性が揃っていないことにより、社員にも迷いが生まれ、行動が鈍り、成果につながらないという現象が起こりがちです。だからこそ、本研修が果たす役割は非常に大きく、方向性を揃えるための“組織の羅針盤”づくりが重要だと言えます。

本研修では、KPI・CSFの関係性を丁寧にほどきながら、個人の行動レベルにまで落とし込む目標設計プロセス を重視して学習します。多くの企業では、目標管理制度はあっても目標の設計方法が学習されてないまま運用しているケースが多く、変化の時代だからこそ、本質的な目標の設計方法を理解していないことで制度運用の形骸化に拍車がかかる、悪循環が起こりえます。

受講後は、目標は「与えられるもの」から　「自らつくり、達成するもの」へ──
この意識の変化が組織全体に波及することで、組織活性化の一助となります。
変化の激しい時代に行動をブレさせない“根幹スキル”を育てる研修 です。

■ 代表的なお客様の声
① 数字の意味が初めて腹落ちした、部署目標と自分の行動がつながった

KPI・CSFを丁寧に紐づけることで、組織の方向性、部署の役割、個人の行動が一気通貫でつながり、優先順位が明確になります。社員にとって、会社の目標と自分の目標が“現実的につながる”ことで取り組む理由が明確になり、その結果「頑張りが正しく評価される」実感が持て、意欲向上につながります。

② 評価基準がわかり納得感を持って働けると思えた、目標と行動が一致し成果を出しやすなった

外部環境が揺らいでも、「今、何をやれば良いのか」が分かっている社員は迷いがありません。これはVUCA環境における、非常に重要な“行動の安定性”です。社員が自分の行動に確信をもって働ければ、行動に拍車がかかり、成果にもつながりやすく、結果として業務の効率化にもつながります。

③ 管理職が正しく評価できる「評価の土台」が整った

変化の激しい時代ほど、評価の不透明さが不信につながります。明確な目標設計は、管理職にとって「意欲を高め、納得のいく評価を行うための武器」です。管理職自身も迷いが減り、社員の努力や成果を正当に評価しやすくなり、結果だけでなくプロセスも見やすくなります。
また期末だけの一方通行の面談ではなく、必要に応じた面談をするため、相談や交流が深まり、組織内の対話の好循環を生み出すベースとなります。その結果、管理職自身が、社員を成長させる評価者としての自信を持てるようになっていきます。

■まとめ
最も重要なのは、「良い評価をするためには、まず良い目標を設計する技術が必要」という点です。これにより、管理職は「評価しやすい目標」を、社員は「達成しやすい目標」を設定できるようになり、双方が前向きに頑張れる“好循環”が生まれることが、この研修の大きな魅力です。

※本研修は、弊社無料セミナー「目標設計・目標管理の本質」（2025年11月実施）で詳しくご紹介しております。ここでは目標設計に加え、管理職としての視点・アクションに関してもお伝えしております。是非こちらもご視聴ください。

2）追われない仕事術　
　 ～VUCA時代をコントロールする自己マネジメント力 〜

■ 対象者：特に限定なし

■ 概要
業務の複雑化、急な方針転換、情報量の増加──。
まさにVUCA時代の真っただ中にある職場では、「仕事に追われる状態」から抜け出し、自分で時間と行動をデザインする力 が求められています。

本研修は、単純なタスク管理というよりも、変動性・不確実性・複雑性・曖昧性という言葉に代表されるVUCA時代の職場において必要な「変化対応力・自己調整力」を高める“ビジネス基礎体力づくりとして位置づけできます。

具体的には、タスクの見える化、変化を見越した時間のデザイン、自己理解による優先順位付けと周囲への相談、といった自己マネジメントの基礎スキルを育てます。その結果、「変化に振り回される人」から「変化を制御し行動に落とせる人」へと進化する土台がつくられます。

■ 代表的なお客様の声
① タスクの見える化により、不確実性に強くなる

VUCA環境では「曖昧さ」がストレスの大きな要因になります。タスクを書き出すことで、曖昧な不安が具体化し、「案外タスクは少なかった、無駄が見えた」という気づきが得られます。不確実性に飲み込まれず、自分で状況を把握する力が高まります。

② 時間の再設計によって、変化に振り回されなくなる

急な依頼や予定変更が起きても、集中すべき時間と調整可能な時間をブロッキングすることで、変化が起きても大崩れしない“耐性”が身に付きます。
受講者からも、「集中できる時間帯がわかった」、「仕事の見通しが立つようになった」という声が多く、変化に強い働き方への移行が期待できます。

③ 自己理解が深まり、変化の時代でも軸を失わなくなる

本研修では、仕事の側面だけでなく「人生全体の時間」という視点からもタスク管理を扱うため、「人生の中心を見直す時間になった」という声も多く見られました。これは、価値観・優先順位の再確認＝変化の時代に流されない“個人の軸づくり”につながり、長期的なキャリア形成にも有効です。

④ ヘルプシーキングが促され、組織が変化に強くなる

タスクの“見える化”とかけるべき時間を設計することで、「できないことを上長に相談しやすくなる」という声に象徴されるように、相談力（ヘルプシーキング） を高めます。これはVUCA時代の組織に必須の心理的安全性・協働性の向上にもつながり、変化に強いチームづくりに寄与します。

■まとめ
本研修は、再現性の高いシンプルな時間管理講座というだけでなく、「変化に強いビジネスパーソン」に必要な「VUCA時代の基礎体力研修」として、改めて時代が必要としているスキルと言えます。

3）ビジネススタイル変革研修　〜正解なき時代を導く
　　「ワイズリーダー」を育てる対話型マネジメントプログラム〜　

■対象者：管理職、組織文化の変革を求められている部署・プロジェクトリーダー

※実際には、本研修と並行して「新規挑戦の要となる若手リーダー」向けに、チャレンジマインドの育成と上司・メンバーとの連携強化を指導する研修も実施しています。しかし、組織文化の変革には、管理職の行動変容が必須であったことから、本稿では管理職向け研修を重視して取り上げています。

■ 概要
VUCAと言われる変化の激しい時代において、企業が直面する大きな問題のひとつが、「管理職のスタイルが変わらなければ、組織が変わらない」という事実です。
これまでは「正しい答えを持ち、部下に指示する管理職」が機能する場面も多くありました。しかし、現代は複雑性・スピード・多様性が増し、一人だけの”正解”では通用しない環境が当たり前になりました。
特に新市場獲得を目指す企業ほど、次のような課題が表面化しています。
・失敗を恐れて動かない文化
・前例踏襲の意思決定
・若手が定着しない組織風土
こうした課題の背景にあるのは、管理職のマネジメントスタイルそのものです。

あるお客様を対象に、管理職自身が「ワイズリーダー」（状況を感じ取り、最善を選ぶ柔軟性を持つリーダー)へと進化することを目指し、半年間にわたり研修と実践課題を繰り返し、行動変容を促しました。具体的には、以下の2軸で学習を進めています。

【方向性の軸】
・変化対応に成功する他社事例の学習
・自社のパーパス・”らしさ”の再確認
・未来の方向性を考える

【行動変革の軸】
・時代が求めるリーダー像と行動の理解
・管理職同士での対話の実践訓練
・現場での対話の「デザイン」を意識的に変革する実践課題(繰り返し)

結果として、管理職の「対話」という足元のデザイン変革をきっかけに、指示待ち組織から、対話を通じて共に未来を創る組織への変化を促すことで、若手の挑戦を支える組織文化の変革につなげるプログラムとなっています。

■代表的なお客様の声
① 会議の場が「沈黙」から「本来の自然な対話」へと変化した

多くの企業が抱える”沈黙文化”の背景には、「間違ってはいけない」「正解を言わなければいけない」という固定観念があります。
本研修では、対話型、特に「ダイアログ型(結論を求めない対話)」を中心に設計した実践課題を繰り返していくことにより、現場での対話の心理的ハードルが下がります。その結果、
発言が増える → 議論が深まる → 意思決定の質が上がる
という好循環が生まれます。

② 若手の挑戦をどう支援すれば良いのか、実感を持って理解できた

若手の離職や挑戦不足は、多くの企業で大きな課題です。
本研修を通じて管理職の対話スキルが向上することで、次のような好循環が生まれます。
・メンバーの前向きな発言が増える
・管理職がメンバーの想いを具体的に聞ける
・管理職のメンバーに対する信頼感が高まる
・メンバーは信頼された実感により行動に拍車がかかる
こうして双方にとって前向きな空気による創造的な好循環が生み出されます。

対話スキルという方法論だけでなく、ワイズリーダーとしての目的や振る舞いの意味、場のデザインを同時に学び実践を繰り返していくことが、若手の挑戦を引き出す”支援型マネジメント”への転換に寄与しています。

③ 横の連携が深まり、変化に挑む仲間が増えた

VUCA時代の課題は一部署では解決しにくく、企業全体の横連携の有無が”変化のスピード”を左右します。
管理職も、変革を先導する若手リーダーも、新たな取り組みを進める中では組織内で孤立しやすい立場です。研修を通じて横のつながりを持てることで、”孤軍奮闘”ではなく、組織全体で支える風土が育まれます。
実際に「自社の”らしさ”をどう磨くか考えるようになった」、「若手の育成が対話ベースに変わった」との声が他部署からも上がることで、ワイズリーダーとしての自覚と行動変容が組織全体に波及していきます。

■まとめ
変化の激しい時代、組織文化を変える一番の鍵は「管理職の行動変容」です。
本研修では、管理職が未来を見つめ、日常の対話を適切にデザインすることから始めます。この小さな一歩が、正解なき時代を導く「ワイズリーダー」への進化であり、組織の未来を創るリーダーを生み出す土台となっていきます。
指示型から対話型へ、この転換こそがVUCA時代の組織変革の核心です。

※本研修は、弊社2026年1月の無料セミナー（2026年1月27日(火)15時～）で詳しくご紹介いたしますので、是非こちらもご視聴ください。

２．2026年度に向けて

2025年度に好評を得た３つの研修に共通して見えるのは、
VUCA時代の組織に必要な 「方向性」「自己マネジメント」「リーダーシップ」の３領域を強化し、組織に「行動変容を促進する」文化を定着させる点です。

• 目標設定研修　　　　　　：変化に揺らがない “方向性の軸” をつくる
• 追われない仕事術　　　　：変化に飲み込まれない “個人の基礎体力” をつくる
• ビジネススタイル変革研修：変化に適応する “組織文化とリーダー” をつくる

この三位一体の取り組みは、変化の激しい環境において 企業が持続的に成長し続けるための実践的学習 といえます。

そして、2026年度は、行動変容をさらに促すフェーズに入ると考えています。

1. 行動変容を“科学する”研修の重要性
   行動経済学・ナッジ・AI活用による個別支援など、行動を変えるための仕組みを理論面で理解し、実践に移す
2. テクノロジー×人間力のハイブリッドが必須に
   AIを用いて対話力・自己理解・問題発見力など“人間の強み”を強化する
3. 「組織文化づくり」を軸にした研修の実施
   単発の研修ではなく、組織全体を巻き込み、文化として学びを根づかせる重要性が高まる

2025年度に高く評価された３つの研修は、いずれも “行動が変わる仕組み” を組み込んだプログラム でした。2026年度も、人材育成は「行動変容」「対話型リーダーシップ」「組織文化づくり」が大きなテーマとなることでしょう。今までと違うビジネス環境では、今までと違う行動を自分で考えて実践できる人材でなければ付加価値を提供できません。変化の激しい時代、社員と組織が共に成長するための学びを、これからも提供してまいります。

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ヒューマンエナジーの 新入社員研修 ・内定者研修は、若手がつまずきやすい課題を“実践力”へ転換するための設計が特徴です。一方的な知識提供ではなく、ワーク中心の体験学習によって「理解 → 内省 → 実践」のサイクルを定着させ、行動変容につなげます。

1. 新入社員研修の特徴
2. 内定者研修の特徴
3. ヒューマンエナジーの特徴
4. 新入社員が直面する4つの課題とは？
5. 新入社員研修プログラムの概要
6. 内定者が直面する課題とは？
7. 内定者研修プログラムの概要
8. お問い合わせ

1. 新入社員研修 の特徴

• コミュニケーション不足・主体性の欠如・キャリア意識の希薄化・メンタル不調などの“４大課題”を体系的にケア
• 「なぜ必要か？」から腹落ちさせるワーク設計で、行動につながるビジネス基礎力を育成
• ビジネスマナー・コミュニケーション・チーム協働・仕事の進め方など、現場で即使える習慣を定着
• キャリアの方向性を自ら考える“自律型人材”を育て、早期戦力化と定着率向上を実現

2. 内定者研修 の特徴

• 入社前の不安・企業理解不足・孤立など、辞退やミスマッチにつながる課題を解消
• 社会人マインド・基本マナー・コミュニケーションの基礎を身につけ、入社後のスタートダッシュを支援
• 内定者同士の交流を通じてエンゲージメントを高め、組織への帰属意識を強化

3. ヒューマンエナジーの特徴

• 徹底したヒアリングにより、課題の本質に向き合い、教育効果が最大化される研修を設計
• 企業文化・人材像・育成課題に合わせたビジョン反映型のカスタマイズが可能
• 新入社員〜管理職まで、入社後の成長ステップに合わせたワンストップの育成体系を提供
• 創業30年以上の実績と幅広いテーマで、現場で成果につながる若手育成を支援

4. 新入社員が直面する4つの課題とは？

近年の新入社員は、以下の4つの壁に直面しやすくなっています。この4つの課題を“入社前後の初期育成”でどれだけケアできるかが、早期戦力化と定着率アップの鍵となります。

• コミュニケーションの不安
  　対面経験の少なさから、上司・同僚との関係づくりに苦手意識を持つ傾向。
• 主体性・積極性の不足
  　企業が求める「挑戦」への姿勢と実際の行動に大きなギャップ。
• キャリア意識の希薄化
  　長期的に自分のキャリアを考える習慣が弱まり、目標設定が曖昧。
• メンタルヘルス・職場適応の難しさ
  　環境変化のストレスから、モチベーション低下や早期離職につながるリスク。

5. 新入社員研修 プログラムの概要

ヒューマンエナジーの新入社員研修では、入社直後に必要な力を「実践型ワーク×思考の深掘り」で定着させます。単なるマナー習得ではなく、「なぜそのスキルが必要か？」を自ら考え、行動につなげるためのワーク設計が特長です。

▼ 主なテーマ（例）

• 働く意義・社会人基礎力の理解
• ビジネスマナーの本質・実践
• 伝わるコミュニケーション
• 主体性を高める“考動力”
• チームで成果を出す協働力
• 仕事の進め方（QCD／PDCAなど）
• キャリアデザイン・自律的成長

6. 内定者が直面する課題とは？

入社前の不安は、辞退や入社後のミスマッチにつながります。この期間のサポートが、定着と早期立ち上がりに直結します。

特に多いのは…

• 企業理解の不足
• 入社後にやっていけるかという不安
• 他社からの内定獲得による迷い
• 社会人生活へのイメージ不足
• 内定者同士のつながりがなく孤独感が強い

7. 内定者研修 プログラムの概要

1 日で「社会人になる準備」を整える構成になっています。内定辞退の抑制、入社前の不安軽減、組織とのエンゲージメント向上に効果的です。

▼ 主なテーマ（例）

• 社会人としての心構え
• 自社理解・価値観理解
• 第一印象・基本マナー
• チームで働くためのコミュニケーション
• 入社までのキャリアプラン作成

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企業研修のことならヒューマンエナジーにご相談ください

自社の課題に合わせた研修のカスタマイズ研修

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研修効果を最大化

研修効果を最大化するためには、受講者本人だけでなく、上司や人事、経営層の関与も欠かせません。そのため、組織全体で研修の成果を支える仕組みとして、上司との1on1の導入や、研修の目的を経営層と共有する取り組みもご提案しています。研修の「やりっぱなし」を防ぎ、ゴールまで伴走することで、確実な成果へとつなげます。
具体的な研修内容や実施タイミングはお客様のニーズに応じて柔軟に対応いたします。企業の個別の課題をお聞きし、最適な研修やソリューションをご提案いたします。お気軽にお問い合わせください。

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ビジョン反映型カスタマイズ研修

特徴1.ビジョン反映型研修

お客さまの目指す組織・求める人材像を把握した上で、経営ビジョンに沿った研修を実施します。

特徴2.社会の変化・新たなキーワードを取り入れた研修

お客さまのお悩みを伺いながら、VUCA時代に激化する市場競争に対応できる人材と組織を開発します。

特徴3.ワークショップ中心

受講生同士のコミュニケーションを大切にしながら、互いの考えや気づきを共有することで相互理解を促します。

研修の特徴 4. ゴールまで支援

研修後も伴走し、目指す組織・求める人材像に向き合い続けます。

今回ご紹介した研修の振り返り・評価のサポートや、お客様の課題やご要望に応じて年単位・半年単位での組織変革・人材改革も支援いたします。
企業研修のことならヒューマンエナジーにお気軽にお問い合わせください。

株式会社ヒューマンエナジー
愛知県名古屋市西区名駅1丁目1番17号名駅ダイヤメイテツビル11階
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急な研修 「年内 / 年度内実施」「短期準備」でも、お気軽にご相談ください。

変化のスピードが増す今、「急に必要になった研修」「すぐ手配できる研修先を探していた」というご要望が増えています。
「年内・年度内に実施したい」「準備期間が限られている」、もしそのようなお困りごとがあれば、ぜひお気軽にお声がけください。
ヒューマンエナジーが、短期でも成果の出る研修をご提供いたします。

1．なぜ「 急な研修 」でも安心なのか｜ヒューマンエナジーの強み

私たちは、お問い合わせをいただいてから 最短数日で実行できる体制を整えています。急ぎのご要望にも、研修の本質である「学び」と「成果」を妥協せず、大切にします。

① 迅速対応

• 問い合わせから実施まで、スピード感をもってご提案。
• 急な講師手配やプログラム設計も柔軟に対応します。

② 実施場所の自由度

• 貴社の会議室や研修室、またはオンラインでの開催も可能。
• 会場準備の負担をできるだけ軽減しながら、スムーズに進行します。

③ 幅広い受講対象

• 新入社員、若手、管理職など、あらゆる階層・役職の方に対応。
• 業種・職種を問わず、組織の背景に合わせた研修設計をします。

2． 「 急な研修 」でも選べるプログラム（一例）

下記はよくご相談を受けるプログラム例ですが、貴社の課題や目的に合わせた研修プログラムや短期スポット研修もご相談ください。

• コンプライアンス研修／ハラスメント防止研修（半日・1日）
• 管理職向けマネジメント強化研修／1on1・コーチング実践（半日・1日）
• 若手・新人フォローアップ研修（半日・1日）
• 問題解決スキル向上研修（半日・1日）
• ロジカルシンキング研修（半日・1日）
• アンコンシャスバイアス研修（半日・1日）
• 目標設定研修（半日・1日）

※内容によってはご希望に沿えない場合もございますが、まずはご相談を通じて最適な研修を貴社と一緒に考えさせていただきます。

3．「 急な研修 」質は落ちないか不安…という声へ

ご安心ください。準備期間が短くても、ヒューマンエナジーは 質を重視した研修をお届けします。

• 講師・カリキュラム・会場を迅速にアレンジ。
• 研修後の振り返りやフォローアップも視野に入れた設計も可能です。
• 短期・小規模スポット研修のご要望、予算消化や短期導入というニーズにもお答えします。
• 目的・内容・ご予算が決まっていれば、最短数日でご提案書のご提示も可能です。

4．まずはお気軽にご相談ください

お急ぎでも、まずはお声がけください。急な研修 でも、組織と個人の「学び」と「成長」につながる研修をご提供します。

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目次
１．評価制度の陥りやすい罠
２．日本における評価制度への信頼感の低さ
３．正しく働き、成長するための評価制度
４．目標設定の要点：KPIとCSF
５．目標管理の実践ポイント
６．教育・研修による仕組み定着と実践事例
７．まとめ

１．評価制度の陥りやすい罠

多くの企業で「評価制度」や「フィードバック面談」は導入されています。しかし現場で実際に行われている運用を見てみると、形だけの目標設定や義務的な1on1にとどまっているケースが少なくありません。

「期初に上から降りてきた数字を各自に割り振る」「期末に達成率を確認して終わり」――これでは、社員の主体性や成長意欲は引き出せません。形式だけの目標設定は、むしろ働く目的を曖昧にし、「何のために頑張るのか」「どうなれば成功なのか」が見えなくなってしまうのです。

評価制度やフィードバックの仕組みは、制度そのものではなく運用の質が組織の成長を左右します。真に機能する仕組みとは、社員一人ひとりが自ら考え、行動し、成果を実感できるようにする「対話の仕組み」なのです。「目標設定」と「管理の質を高める」ことは、単なる人事施策ではなく、組織の戦略実行力そのものを高める取り組みともいえます。

今回は、「真に機能する評価制度」を作るための目標設定と目標管理の本質とは何かを考えたいと思います。

２．日本における評価制度への信頼感の低さ

スマートキャンプ株式会社の運営する「BOXILマガジン」によるアンケート（2025年）では、 評価対象者（従業員2,655人）の半数以上である約54%が自社の人事評価制度に「不満がある」と回答しており、不満の最上位理由は「評価基準があいまいでわかりにくい」でした。

また、パーソル総合研究所「人事評価制度と目標管理の実態調査」（2021年）によると、 従業員の38.3%が評価制度そのものに不満を持っており、評価プロセスに36.3%、評価結果には33.2%がそれぞれ不満を感じているという結果があります。 さらに「目標管理制度」については、「目標を定量化するのが難しい」「個々人・部署によって目標難易度に格差がある」という不満が約6割に上っています。

 MENTAGRAPH株式会社による「1on1 MTGの形骸化・マンネリ化に関する実態データ」（2025年）によると、1on1 MTGを実施している企業は約41.3%で、実施者（22～65歳の全国のビジネスパーソン724人）においては75.1％が「1on1 MTGは必要だ（とても必要：15.3％、必要：59.8％）」と回答しており、上司も部下も必要性は実感しているようです。

しかし、部下（非管理職424人）の満足度調査で、満足しているのは36.5%に留まり、約7割があまり効果を感じられていないという結果でした。現状をどう感じているかについては、51.9%が「毎回似た内容の繰り返しになっている」、42.8%が「表面的な会話に留まり、本質的な議論に発展しない」と回答しており、つまり 形式的・マンネリ化している傾向が伺えます。

これらのデータから浮かび上がるのは、「評価制度は存在しているが、納得感を得られていない」という日本企業特有の構造的課題です。つまり、制度としての導入はされ、定着している一方で、現場では形骸化やマンネリ化しており、フィードバックが有効に機能していない。このギャップこそが、従業員のモチベーションやエンゲージメントを阻む大きな要因となっています。

なお、フィードバックの在り方については、株式会社リクルートマネジメントソリューションズ「職場におけるフィードバック実態調査」（2025年8月19日）の報告が参考になります。ここだけでは語りつくせないので今回詳細は省きますが、興味深いのは「上司・同僚・部下などが相互にフィードバックし合う文化」が語られている点です。「フィードバック＝評価や指摘」とネガティブに捉えず、お互いのための双方向的な贈り物として捉えることで、個人と組織の成長と信頼関係の後押しにしようとしており、組織におけるフィードバックの理想形やそのためのヒントを得ることができます。是非参考になさってください。

３．正しく働き、成長するための評価制度

評価制度は、本来「公平に成果を報酬へ反映する」だけでなく、組織が望む方向に仕事を進め、個人の成長を支援するための仕組みです。鍵は、適切な目標設定と継続的な振り返りにあります。

にもかかわらず、期初に数字を頭割りし、期末に達成率を確認するだけの運用では、何を優先し、どの力を伸ばすべきかが見えません。評価は“点数”ではなく“学習の仕組み”であるべきです。

結果を測るKPIに加え、成功要因（CSF）という質の観点を明確にし、週次・月次で仮説と行動を更新する――この循環があって初めて、人は自律的に改善を回せます。また、上司と部下の対話は「査定の説明」より「次の一歩の合意」を重視することが肝要です。1on1は報告会ではなく、目的・仮説・優先度をすり合わせる編集会議に変える。過程の試行錯誤を認め、成果と成長の双方を評価軸に据えると、評価は管理ではなく動機づけへと変わります。

私たちが支援させていただいているある会社様では、一般的な企業で「評価制度」といわれている制度を「成長支援制度」と命名し、期初の個人の目標設定と期末のフィードバック、その結果として報酬・職位への反映において、成長にどう関係しているかを強く意識づける努力をされています。そのくらいの意識改革が求められる領域だといえるでしょう。

４．目標設定の要点：KPIとCSF

目標設定とは、単に数字を決める作業ではありません。「仕事の方向」を定義するマネジメントそのものといえます。

成果を生む目標設定のポイントは、「KPI（重要業績評価指標）」の前に、その前提にある「CSF（Critical Success Factor＝重要成功要因）」を明確にすることにあります。たとえば営業部門で「売上◯％増加」というKPIを掲げるとき、その達成を支えるCSFは「顧客接点の質」「商談設計力」「提案スピード」など、行動やプロセスに関わる要素です。つまり、KPIは“結果”であり、CSFは“質の源泉”なのです。この二つを明確に区別し、CSFからKPIを導く原則を守ることで、目標が「与えられた数字」から「自ら設計し、具体的な行動をとるための計画」に変わります。

多くの企業では、会社全体の目標となるKPIを、そのまま組織のKPIとしているケースが見られます。売り上げをそのまま部門別の売り上げ目標にし、各メンバーが何をどうやってそれを達成するのか、あいまいなままだったりするのが典型例です。

したがって、全社目標としての目標数値があった場合、それをそのままKPIにするのではなく、ある部門がどのように全体目標に貢献するのかの成功要因＝CSFをまず定義し、そのCSFが実施できているかを測る指標としてKPIを設定することとなります。個人の目標設定も同様です。まずCSFを定義づけ、それを測る指標としてKPIを設定することが必要です。

重要なのは、上長・人事部がそうしたメカニズムをきちんと理解し、実際の目標設定の現場で実践できるよう落とし込むことです。そのためには、丁寧な説明とトレーニングが欠かせません。

５．目標管理の実践ポイント

目標を設定した後に重要なのが「目標管理」です。多くの管理職が、期初の設定で満足し、期末に結果を振り返るだけで終わってしまいます。しかし、成果を生むチームでは、“目標を運用する”習慣があります。

１）常に目標を確認する

目標を設定する側の立場からすると、期初に目標設定面談をすれば、その目標を従業員が覚え、日ごろからそれを意識して行動する、と思いがちです。しかし、日常から予実を比較する営業職などでない限り、そうした意識を持ち続けるケースは実は稀です。むしろほとんど人が1か月もすれば目標など忘れてしまうのが通常です。（自分の胸に手を当ててみると、思い当たる方も多いのではないでしょうか。私もその一人です）。

管理者側は、だからこそくどいくらい、毎週、毎月のタイミングで目標を確認し、意識づけするきっかけを作る必要があります。

２）短いサイクルで振り返り、具体的な行動を合意する

上記にも関連しますが、目標とあわせて進捗を短いサイクルで見ることが重要です。これは、今までと同じやり方では目標達成が難しい場合に早くアクションをとることが可能になるためです。目標達成において重要なのは気合や根性ではなく（それらが重要な場合ももちろんありますが）、適切な方向に向けて適切な方法で業務を予定通り遂行することです。もちろん、業務は常に想定通り進みません。だからこそ、状況に合わせて臨機応変に方向・やり方を変える必要があり、そのために短時間でよいので異変に早く気付くことが重要になります。単に数字を見てよかった／悪かったといっているだけでは、振り返ったとは言えません。そして、どのように行動を変えるのか、という点について合意をとることが重要です。行動を変えなければ振り返りの意味はありません。

３）信頼関係構築・心理的安全性向上の場とする

振り返りの場は、プレッシャーをかけたり恐怖で人を動かず場ではありません。信頼関係を深め、自由なアイディアや改善案を出しやすくしたり、悩みやネガティブな状況があった際にすぐに情報共有しやすい関係性を構築するための場といえます。管理者は、単に進捗を確認し、未達を責めるのではなく、どうすれば改善に転じることができるのかを話すと同時に、心理的安全性を向上する場づくりも考える必要があります。

この3つを意識するだけで、目標管理が「数字のチェックリスト」から「学びのプロセス」に変わります。マネジメントとは、部下の行動を管理することではなく、「思考の焦点」を整えること。目標管理はそのための場であるべきです。

６．教育・研修による仕組み定着と実践事例

いかに優れた制度を設計しても、現場で運用できなければ意味がありません。特に目標設定や1on1のような“対話を通じたマネジメントスキル”は、経験だけでは身につかない領域です。

ヒューマンエナジーでは、
• KPI・CSF設計の理解と実践演習
• 1on1ロールプレイとフィードバック
• 管理職間のケース共有とリーダーシップ強化
といった実践型の研修プログラムを通じて、現場に根づく仕組みづくりを支援しています。

これらの内容の具体的なお話は、無料セミナー　2025年11月18日（火）15時半～　にてご紹介いたしますので、是非ご視聴ください。

7．まとめ

目標設定と目標管理は、制度の中で最も「運用の質」が成果を左右する領域です。どれほど精巧な評価制度を設計しても、現場でそれが自律と成長を促す仕組みとして機能しなければ意味がありません。重要なのは、評価を“点数化の仕組み”としてではなく、“学習と成長の仕組み”として位置づけ直すことです。
そのためには、KPIを結果指標として扱うだけでなく、行動や思考の質を支えるCSFを明確にすること、そして上司と部下が短いサイクルで対話を重ね、目標の意味と次の行動をすり合わせ続けることが欠かせません。
また、評価制度の運用は一部の管理職任せにせず、組織全体で“目標の考え方”を共通言語化する教育・研修によって定着を図ることが重要です。制度とは形ではなく、文化です。評価の本質を「公平さ」と「成長支援」の両輪で再定義し、個人と組織が同じ方向を向いて学び続ける――それこそが、真に成果を生む目標設定と目標管理のあり方といえるでしょう。

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企業研修や人材育成に使える助成金制度（令和7年度／2025年度版） の概要を紹介します。

「研修にかかる費用が気になる」「人材育成をしたいけれど予算に限度がある」そんなお悩みを抱えている人事研修担当の方も多いのではないでしょうか。そこで活用を検討したいのが、国や地方自治体が提供する各種助成金制度です。ぜひ参考になさってください。

目次｜企業研修や人材育成に使える助成金制度（令和7年度／2025年度版）

1. 人材育成に関する助成金とは
2. 助成金の申請手続きについて
3. 人材開発支援助成金（厚生労働省）
4. キャリアアップ助成金（厚生労働省）
5. スキルアップ助成金（公益財団法人東京しごと財団）
6. 助成金を利用する注意点
7. まとめ・お役立ち資料

1．人材育成に関する助成金とは

人材育成に関する助成金は、あらかじめ育成計画を策定し、管轄の窓口へ必要書類を提出し、計画に沿った取組みを実施し、支給申請を行うことで受給できるお金です。企業が従業員の育成を目的として実施する研修や教育の取り組みに対しては、一定の条件を満たすことで国や地方自治体の助成制度を利用できる場合があります。
たとえば、新入社員向けのITスキル研修の実施、既存社員のリスキリング、また非正規雇用者の正社員登用を目的とした教育など、幅広い人材育成の場面で利用が期待されます。
こうした人材育成は、従業員一人ひとりのキャリア形成やスキルアップを促進するだけでなく、従業員の定着や安定的な企業運営にも寄与します。

2． 助成金の申請手続きについて

助成金の申請は、原則、企業が主体となって行う必要があります。申請手続きに不慣れな場合には、顧問の社会保険労務士や専門家への相談も一つの選択肢です。助成金や補助金の対象可否や手続きの詳細については、国や地方自治体などの機関が公開している最新の手続き要綱やガイドラインを必ずご確認のうえ、ご対応ください。

1）大まかな申請の流れ

以下は、大まかな申請の流れです。助成金の申請方法は制度によって異なります。

① 研修プログラムを企画する

研修対象者、カリキュラムの内容、実施日程などの詳細を企画します。

② 助成金の詳細情報を確認する

管轄の窓口に、助成金の詳細や申請要件を満たしているかを確認します。

③ 実施計画書を作成し提出する

必要な書類を整え、定められた期日までに、管轄の窓口へ提出します。

④ 研修を実施する

実施計画書に基づき研修を実施します。

⑤ 助成金の支給申請書を提出する

必要な書類を整え、定められた期日までに、管轄の窓口へ提出し、支給申請します。

2）研修や人材育成に使える助成金の例

2025年現在、研修や人材育成の際に活用できる助成金の一例です。

人材開発支援助成金	厚生労働省	人材育成に関する訓練経費や訓練期間中の賃金の一部等を助成
キャリアアップ助成金	厚生労働省	非正規労働者の正社員化や、処遇改善の取り組みに対して助成
スキルアップ助成金	東京しごと財団	都内の中小企業等が従業員に対して行う研修の経費の一部を助成

3．人材開発支援助成金（厚生労働省）

1）人材開発支援助成金の概要

人材開発支援助成金は、厚生労働省が管轄する助成金で、7つのコースで構成されています。
事業主等が雇用する労働者に対して、職務に関連した専門的な知識及び技能を習得させるための職業訓練等を計画に沿って実施した場合等に、訓練経費や訓練期間中の賃金の一部等を助成する制度です。2025年度は、助成額・助成率のアップや申請手続きの簡素化など制度の見直しが行われ、より活用しやすくなりました。

① 人材育成支援コース

職務に関連した知識・技能を習得させるための訓練、厚生労働大臣の認定を受けたＯＪＴ付き訓練、非正規雇用労働者を対象とした正社員化を目指す訓練を実施した場合に、訓練経費や訓練期間中の賃金の一部を助成

② 教育訓練休暇等付与コース

有給教育訓練等制度を導入し、労働者が当該休暇を取得し、訓練を受けた場合に助成

③ 人への投資促進コース

デジタル人材・高度人材を育成する訓練、労働者が自発的に行う訓練、定額制訓練（サブスクリプション型）等を実施した場合に、訓練経費や訓練期間中の賃金の一部等を助成

④ 事業展開等リスキリング支援コース

新規事業の立ち上げなどの事業展開等に伴い、新たな分野で必要となる知識及び技能を習得させるための訓練を実施した場合に、訓練経費や訓練期間中の賃金の一部を助成

⑤ 建設労働者認定訓練コース

認定職業訓練または指導員訓練のうち建設関連の訓練を実施した場合の訓練経費の一部や、建設労働者に有給で認定訓練を受講させた場合の訓練期間中の賃金の一部を助成

⑥ 建設労働者技能実習コース

雇用する建設労働者に技能向上のための実習を有給で受講させた場合に、訓練経費や訓練期間中の賃金の一部を助成

⑦ 障害者職業能力開発コース

障害者の職業に必要な能力を開発、向上させるため、一定の教育訓練を継続的に実施する施設の設置・運営を行う場合に、その費用を一部助成

2）助成額・助成率

（）内は中小企業以外の助成額・助成率

3）参考ページ

• 人材開発支援助成金（厚生労働省）
• 都道府県労働局の受付窓口

4．キャリアアップ助成金（厚生労働省）

1）キャリアアップ助成金の概要

キャリアアップ助成金は、厚生労働省が管轄する助成金で、7つのコースで構成されています。
有期雇用労働者、短時間労働者、派遣労働者といった、いわゆる非正規雇用労働者の企業内でのキャリアアップを促進するため、正社員化、処遇改善の取組を実施した事業主に対して助成する制度です。

① 正社員化コース

有期雇用労働者等を正社員化した場合に助成

② 障害者正社員化コース

障害のある有期雇用労働者等を正規雇用労働者等に転換した場合に助成

③ 賃金規定等改定コース

有期雇用労働者等の基本給の賃金規定等を改定し３％以上増額した場合に助成

④ 賃金規定等共通化コースコース

有期雇用労働者等と正規雇用労働者との共通の賃金規定等を新たに規定・適用した場合に助成

⑤ 賞与・退職金制度導入コース

有期雇用労働者等を対象に賞与または退職金制度を導入し支給または積立てを実施した場合に助成

⑥ 社会保険適用時処遇改善コース

有期雇用労働者等を新たに社会保険に適用させるとともに、収入を増加（手当支給・賃上げ・労働時間延長）または、週所定労働時間を延長し、社会保険に適用した場合に助成

⑦ 短時間労働者労働時間延長支援コース

有期雇用労働者等が新たに社会保険の適用となる際に、労働時間の延長等により労働者の収入を増加した場合に助成

2）助成額

キャリアアップ助成金の「正社員化コース」の助成額は以下の通りです。その他のコースの助成額は「キャリアアップ助成金のご 案 内（令和７年度版）」からご確認いただけます。

3）参考ページ

• キャリアアップ助成金（厚生労働省）

5．スキルアップ助成金（公益財団法人東京しごと財団）

1）スキルアップ助成金の概要

スキルアップ助成金は、東京しごと財団が管轄する助成金で、4種の助成金で構成されています。従業員のスキルアップのための研修を実施する都内企業等に対し、助成金を支給します。

① 事業内スキルアップ助成金

職務のスキルアップのため、自社で企画した研修が助成対象

② 事業外スキルアップ助成金

職務のスキルアップのため、教育機関の公開研修を利用して実施する研修が助成対象

③ DXリスキリング助成金

自社のDXのために実施する研修が助成対象

④ 育業中スキルアップ助成金

従業員が希望し育業中に受講するスキルアップのための研修が助成対象

2）助成額

3）参考ページ

• スキルアップ支援事業（助成金一覧）
• 東京しごと財団スキルアップ支援事務局お問い合わせフォーム

6．研修に関する助成金を利用する注意点

研修に関する助成金を利用する際には、手続きの流れや、対象となる研修・受講対象者を事前に確認し、不明な点があれば顧問社労士に相談してください。

1）手続きの流れを事前に把握する

助成金を申請する際は、あらかじめ手続きの流れを把握しておくことが重要です。
人材育成に関連する助成金にはいくつか種類がありますが、それぞれで申請方法や必要な準備が異なります。申請手続きが複雑な助成金もあるため、事前に必要書類やスケジュールをしっかり確認しておくことをおすすめします。

2）研修の対象者の要件を確認する

助成金の活用を検討する際には、対象となる研修やの受講する従業員が要件を満たしているかを必ず確認しましょう。
多くの助成金では、特定の条件が定められています。こうした要件を見落としてしまうと、「利用できると思っていた助成金が実際には対象外だった」という事態になりかねません。慎重に確認しておきましょう。

7．まとめ・お役立ち資料

本記事では、人材育成に活用できる助成金の種類や、申請時の注意点についてご紹介しました。
助成金にはさまざまな種類があり、それぞれ申請方法や対象要件が少しずつ異なります。中には、研修内容や受給条件に細かなルールが設けられていたり、事前に申請が必要なケースもあります。
スムーズに申請を進めるためにも、スケジュールには余裕を持って取り組むことが大切です。迷うことがあれば、顧問の社労士など専門家に相談してみるのも安心です。
ぜひ、お役立ち情報「研修に活用できる助成金｜令和７(2025)年度版　人材開発支援助成金・人材育成訓練」資料や各種助成金を上手に活用して、人材育成をさらに充実させていきましょう。

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特徴3.ワークショップ中心

受講生同士のコミュニケーションを大切にしながら、互いの考えや気づきを共有することで相互理解を促します。

研修の特徴 4. ゴールまで支援

研修後も伴走し、目指す組織・求める人材像に向き合い続けます。

今回ご紹介した研修の振り返り・評価のサポートや、お客様の課題やご要望に応じて年単位・半年単位での組織変革・人材改革も支援いたします。
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目次

1. 長引くVUCA環境とBANI視点 ―新入社員の心理的背景を理解する―
2. 2026年卒大学生の就職意識調査より
3. 新入社員研修に反映すべき新しい視点
4. 普遍的に必要とされる育成の軸
5. 研修への組み込み方
6. まとめ

採用環境も働き方も、変化の速度が増しています。新入社員研修担当の方からは、年を追うごとに新入社員研修が難しくなってきている、入社当初から自主性や積極性が低く、どう研修の効果を出したらいいのか悩んでいる、という声をよく伺います。

ただ新入社員の質の低下を嘆いても問題は解決しません。時代を俯瞰してみると、VUCA（不安定・不確実・複雑・曖昧）で語られる時代となって久しく、新しい世代の価値観・行動が変わるのは当然とも言えます。彼らは、彼らの時代にあった合理的なものの考え方をしていると認識したうえで、対応策を練ることが肝要です。今回は最新調査結果と現場の肌感をつなぎ、2026年度の新入社員育成をどう設計し直すべきかを整理します。

１． 長引くVUCA環境とBANI視点 ―新入社員の心理背景を理解する―

10年くらい前から、先行きが読みにくい時代状況を示す言葉としてVUCAが定着してきました。VUCAはVolatility（変動性）、Uncertainty（不確実性）、Complexity（複雑性）、Ambiguity（曖昧性）の頭字語で、「外部環境の性質」を端的に表します。計画の精緻さよりも適応力が重視され、現場では「優先度の見直し」「仮説検証で小さく進める」「情報を構造化する」「前提・定義を言語化する」といった実務スキルが要請されてきました。

一方、近年は不確実さが常態化し、変化の速度・連鎖が増す中で、「人と組織の心理・反応」に焦点を当てるBANIという視点が重要になっています。BANIはBrittle（脆弱）、Anxious（不安）、Non-linear（非線形）、Incomprehensible（不可解）を指し、予測不能な出来事に対する脆さや不安の増幅、成果が直線的に積み上がらない非線形、説明が難しい不可解さを前提に置きます。

このような環境下では、新入社員の仕事観・人生観に対する影響は従来とは大きく異なってきていることをまず認識する必要があります。つまり、ある程度世の中が予測可能だと思われていた時代、高度成長期はもちろんおそらく2008年のリーマンショックまでは、多くの人は将来の予測可能性に対して大きな疑問を持たず、世の中に対する不安や不可解さというものは前提にはなっていませんでした。このような時代には、永遠に存在するであろう会社の命令に従い、予測可能な将来像に向けて、我慢や奉仕をすることが合理的であったと言えます。

一方で、BANIを前提とする時代に入社する新入社員には、こうした前提が通用しません。むしろ、将来転職することも前提に、会社から理不尽なことを言われれば拒絶し、条件がわるくなれば会社を変えることも辞さない。またタイパを重視し、今の生活とのワークライフバランスを重視することが合理的だと考えられます。

これだけ前提が変化しているのですから、企業側の受け入れ方が変化していなければ、若手社員の価値観と大きくずれてしまうのは致し方ないことと言えます。従来の価値基準だけで、新入社員はだらしない、根性がないとみるのではなく、今の時代にあわせて合理的に行動している、という認識を持って捉えてみる必要もあるのではないでしょうか。

２． 2026年卒大学生の就職意識調査より

実際に2026年度入社の新入社員がどういう仕事観を持っているのかは、以下の様々な調査結果から確認していきましょう。

１）安定志向の一方で、成長も求める仕事観

以下の「企業を選択する場合にどのような企業がよいか（あてはまると思う項目を2つまで選択）」という調査では、「安定している会社」が51.9% （前年比2.0pt増）で7年連続最多となっており、初めて5割を超えてきました。一方で「給料が良い」も4年連続で増加しており、生活防衛と収入志向が強まっています。

次に就職観は、「楽しく働きたい」が37.4％で最多ですが、「個人の生活と仕事を両立させたい」25.6％が3年連続増加しています。同時に「収入さえあればよい」8.4％も5年連続増しており、価値観が安定志向かつウェルビーイング志向に明確にシフトしていると言えるでしょう。

労働市場全体としては、「大卒求人倍率　1.66倍（26卒）：リクルートワークス研究所　第42回 ワークス大卒求人倍率調査（2026年卒）」と堅調で、新人にとって「選べる側」という感覚は変わらず根底にあります。しかし、内々定は「1社のみ」が62.2％へ増加しており、マッチングが早期に固定化し、“迷わず決める”学生が増えています。

参考として、以下は25年卒対象の調査ですが、内定した会社を辞退した理由を見てみると、当然他社からのオファーが最大ではありますが、「福利厚生に不満があったから」「勤務地や転勤の可能性に不安があったから」「希望の職種ではなかったから」もあがっています。

以上の様子から見える傾向値としては、「転勤なしでマイペースに、安定した仕事を楽しくしたい」」という志向が強く、「バリバリ働いて出世したい」「若いうちは我慢してでも学習に費やしたい」といった新入社員は少数派になっていると言えそうです。

しかし一方で、25年卒対象の調査ですが、実際に働き始めてからの期待としては、「成長すること」が１位となっており、その割合は過去2年と比べても最多を示しています。会社選びの段階では安定性・ワークライフバランスを重視するものの、実際に働く際には成長の観点で満足を求める人物像が浮かんできます。

冒頭でVUCAの時代にBANIの視点も加えて組織を見ることが必要と書きましたが、特に新入社員に対しては、変化の大きい時代に対する不安と個人の幸福追求の価値観をベースに、将来設計のための成長の道筋を描けることが、受け入れ側に求められているのではないでしょうか。

２）AI活用に積極的な学生像

もう一点、2026年度新入社員を語るうえで特に留意したい点があります。それはAIの活用です。週初期活動におけるAI利用における調査では、AIの利用経験者は82.7％で2024年度のおよそ2倍、そのうち就活以外でもAIを利用しているのは、62.3％にものぼります。参考までに、就職活動での活用場面は、「ESの推敲（68.8％）」が最多で、少なくとも2026年度の新入社員は、「大事なことにAIを使うのは当たり前」と考えて入社してくると考えたほうが良いでしょう。

皆様の会社でのAI活用の浸透度はいかがでしょうか。最近の日経新聞の調査では、日本企業のAI活用度は他国に比べて遅れていることが分かっており、新入社員よりもAI活用度が低い会社は決して少数派とは言えないのではないでしょうか。今の状態のまま新入社員が入社し、自分のAI活用度と会社内でのAI活用度にギャップ、特に「後れ」を感じれば、会社に対する期待値が下がったり、企業の将来性に不安を覚えることも起こりそうに思います。

３．新入社員研修に反映すべき「新しい視点」

以上を踏まえて、新入社員研修をどのようにバージョンアップすればよいでしょうか。ここでは大きく３点を挙げたいと思います。

①　心理的安全性の確保

心理的安全性の確保がなぜ必要か。表面だけ見ると、新入社員が望んでいることは安定であり私生活の重視ですが、裏側にあるのは将来への不安です。そのため、「この組織に属していてよいのか」「この集団は安心できる集団なのか」「私はここにいて価値のある人間になれるのか」という点に対する不安が常にある状態だと言えるでしょう。だからこそ、入社間もないタイミングの新入社員研修のタイミングで、心理的安全性を担保し、組織に対するコミットメントの度合いを高めることが今まで以上に重要となります。

具体的な研修方針としては、知識偏重型ではなく、ワークを実施し、それに対して肯定的に評価し、ほめて伸ばすタイプの研修を実施すること、また可能であれば先輩などを巻き込んで、既存社員との交流の場を持ち、かつその場で一方的に会社の価値観を押し付けるのではなく、双方向でのコミュニケーションをとることなどが有効な打ち手となるでしょう。

② キャリアデザインの発想

キャリアデザインの発想もあわせて重要です。変化に対して不安を持つ新入社員は、将来の不安から転職を志向し始めます。したがって、「この会社にいれば自分のキャリア形成に有利に働く」、大げさに言ってしまえば、「この会社にいれば転職に有利に働く」と考えることで、逆に辞める必要がなくなっていくと言えます。
受け入れる会社としては実際に市場価値のあるスキルを学べる機会を提供することが前提ですが、あわせて自らがそうした機会に恵まれていることを自覚できるように、キャリアデザインのトレーニングを新入社員研修の中に入れることが有効です。場合によっては入社半年後のフォローアップ研修や、２年目研修等で行ってもよいでしょう。

③　AI前提の仕事の進め方

AI前提の仕事の進め方は、研修というよりも業務の進め方そのものにも関わります。ある意味でAIを使うことが当たり前の状況から会社に入ってきて、AIを使うことが禁止されていたり、既存社員のAI活用スキルが低いことで、入社前の期待値から大きなギャップを持ったり、幻滅してしまう可能性があります。本来は入社前にすり合わせを行うべきですが、少なくとも受け入れ側としては極力ＡＩ活用、推進を進める、現場でアレルギー反応などを起こさないような体制を作っておくことが求められると言えるでしょう。

４．普遍的に必要とされる「育成の軸」

一方で、時代が変わっても変わらない、新入社員研修の軸も存在します。ヒューマンエナジー社が30年以上新入社員研修をやっている中で、今年も来年も重視すべきと確信している要素をご紹介します。

「マインド形成」と「コミュニケーションスキル」という２つの土台

これらは、時代が変わって価値観や働き方が変わったとしても、組織という集団活動には必ず必要な要素です。VUCAの時代だからこそ、どんな組織で働くときにも必要な基礎力であることを伝えると、若手はタイパ重視、安定重視だからこそ熱心に学んでくれる、そんな感覚があります。

働くことに対する心構えや組織で働く上での連携意識など社会人活動の土台となる「マインド」は、従来は各自が成長する過程において学び育くむものでした。しかし、生活環境の変化によりこれらのマインドが育ちにくくなっており、配属後に先輩側が戸惑いを感じて手こずったり、本人も不安定になりやすい傾向につながります。このような活動の土台となるマインドですが、職場ではいちいち教えてきませんでしたし、いざ説明しようにも育ってきた背景が異なることで世代を超えた伝え方が難しくなってきているため、なかなか現場で説明できるものでもありません。そして「コミュニケーションスキル」も、あらゆる活動場面で必要な土台スキルであるにもかかわらず、社会的変化によって成長過程で磨かれる機会が減っています。このようにこの2つの土台は、時代や状況に伴い相手に必要な指導内容は変化しますが、大きな環境変化に入るときに普遍的に必要な「育成の軸」と捉え、新人研修を構成しておく必要があると考えています。

そしてもうひとつ、今この時代にふさわしい指導内容へと変化させるとともに大切なのが、「ワークショップ形式」などを活用した能動的な学び方です。例えばマインドに関しては、人から聞いただけで落とし込めるものでもありません。ワークショップを通じて同期とともに語り合うことで、思考や心に意識のきっかけを築くことができます。まず必要な理由や目的を共有し、そして新入社員みずからが考え、ディスカッションで他者の意見を聞きながら新たな価値観や気づきを得る、こうして視野が広がることで意識が変わり、取るべき行動が変わっていきます。

またコミュニケーションはスキルですから、いきなり質の向上を求める方が無理というもの。今の若手は、質の前にまず「量の拡大」が大事なフェーズなのです。研修で知識をあれこれ得るのも大事ですが、それ以上にまずリアルな人間同士のやり取りの体験・場数を増やすことこそが最も必要な学びの段階です。研修中はワークを何度も繰り返します。時間内にチームで意見や結論を出さねばならないディスカッションを研修中に何度も繰り返すことが、小さな組織におけるリアルコミュニケーション、他者と連携して結果を出したり、報連相や敬語の使いこなしの訓練に繋がります。

スキルは、様々な場面で実際に使ってみなければ、上手くはなれないのです。したがって、新人研修の期間が長いほど、訓練の場数を増やすことができます。例えばIT研修のような長期研修を実施される企業様には、冒頭でチーム活動やディスカッションの土台を構築させていただき、続く専門スキルの学習期間中にも同様な活動シーンを折りまぜながら指導を続けることで、質の向上も目指していくことができます。技術と並行してコミュニケーションも場数を踏めば、仕上げに行う総合演習も、技術講師が指導する以上のレベル感でよりリアルな疑似演習として進めることも可能になります。今や、技術者にも一定のコミュニケーションスキルが期待される時代です。こうして新人研修の中でできるだけコミュニケーションの場数や想定場面の訓練を増やすことにより、対顧客、対上司との対話の訓練と小さな自信を与えた上で現場配属に送り出すことができます。現場で業務スキルやテクニカルスキルは指導できますが、その学びを促すためにも受け手に一定のコミュニケーションスキルが必要ですし、未知のこともやってみます！と挑戦的になれるかどうかは、それまでに築けた心の土台の大きさに比例するのではないでしょうか。

若者たちは、非常に素直です。一度、必要性への納得感や成功体験を得られれば、同期で連携・協力しながら、新入社員自身で非常に意欲をもって吸収・行動してくれる実感があります。逆に相手をZ世代だと特別扱いし、教えても無駄である、と最初からあきらめてしまうような姿勢は、相手にとっても「自分は期待されていない」という印象を与えてしまったり、現場ではなかなか指導しきれず本人も自信が持てないなど、研修効果が半減し、会社へのロイヤリティも低下してしまいます。現場で当たり前のことは、なかなか言語化しにくい世界であり、先輩では指導しにくい分野も多々あります。だからこそ現場に出る前に、一度丁寧に指導する機会を設け、伝え育てていこうとする姿勢を無くさないでいただきたいと思います。

5．研修への組み込み方

私たちヒューマンエナジーは、新入社員研修もカスタマイズ対応をさせていただきます。つまりその年の新入社員の状況、会社組織の状況に合わせてプログラムを見直し、組み換えさせていただきます。したがって、新入社員研修のカリキュラム自体は例年のものをベースとしながら、「３．新入社員研修」に反映すべき「新しい視点」で述べた３つを、必要に合わせて研修に組み込む形になります。

その際に共通して重視するのは、「研修が一通り終了した後で、自律的に考え、学び、行動できる新入社員となること」です。現在の彼らの価値観を尊重したうえで、会社が求める働き方、スキルを伝え、それを前向きにとらえて成長機会をしてみてもらう。長年の経験と時代にあわせたバージョンアップ、そして会社ごとに研修内容を見直している私たちだからこそできる研修だと自負しています。

以下はあくまで事例となりますが、弊社としてどのように研修に組み込むかのアイディアとして挙げさせていただきます。

①　心理的安全性の確保

研修では、ワークショップを基軸にして考えることを多くとりますが、その際に褒めること、どんな発言も歓迎されることを徹底します。答えが決まっている問いをたてて正解を答えさせるのではなく、自由に考え自分なりの意見を言うワークを実施します。そして自分なりの意見に対して、必ず肯定的な側面を捉え、賞賛します。また新入社員同士がお互い良いところを認めあえるような状況も作ります。こうすることで新入社員の研修自体への参加意欲が非常に高まり、学習効果が強まります。また、自ら発言したことは定着することからも研修効果を強化することが期待できます。

② キャリアデザインの発想

研修内容を学び、スキルアップすることが会社にとって望ましいだけでなく、新入社員自身の将来設計にもプラスになることを納得したうえで研修を進めます。いわば、「世間一般で通用するスキルが身につき、転職で有利になるからこの会社にい続ける」状態を作ります。新入社員研修でその最初の一歩を踏み出すことを意識してもらいます。そのためには、「働くとはどういうことか」を考える中で、会社でできることと会社を超えてキャリアを積み上げていく、プロティアンキャリアの概念を簡単に紹介しながら、会社にとじないキャリア形成の考え方を最初に持ってもらうことを目指します。

③　AI前提の仕事の進め方

研修内容には、各企業の状況に合わせて御相談のうえ、可能な範囲でですが、ＡＩを活用したワークや事前課題を実施します。ＡＩの答えを吟味せずに持ってきた回答は講師が見ても即座にわかります。重要なのはＡＩを使わず自分の頭で考えることではなく、ＡＩを使ったうえで自分の頭で考えることです。実際のワークでそうした体験をすることで、仕事への活用イメージも持ってもらうことを目指します。

6．まとめ

時代の変化の速度はさらに上がり、新入社員をめぐる状況も大きく変化しています。その中で2026年度新入社員は、さらに安定とワークライフバランスの両立を求めながら、一方で将来への成長を希求しています。そしてAI活用という大きな武器をもって入社してきます。

そのような新入社員に対して、受け入れる側は、あくまで社会人に求めらえる基本的な要素は変わらないことをよく理解したうえで、変化に対しても気配りをし、新社会人が安心し、前向きに学べるよう新入社員研修を設計すべきと考えています。

対応すべき事項は、入社後の新人研修だけでなく、入社前研修やフォローアップ研修にもあります。そうした点も含めて、新入社員の育成に課題感をお持ちの方は、ぜひ一度ヒューマンエナジーにご相談ください。

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ヒューマンエナジーの「カスタマイズ研修」では、お客様が抱えている課題をお聞きし、目的や組織や人物像を理解して解決案を提示し、個別に研修を組み立てます。カスタマイズ研修には４つの特徴があります。「ビジョン反映型」「社会の変化に対応」「ワークショップ中心」「ゴールまで支援」の４つです。特に 「ゴールまで支援」 の観点から、研修後のフォローアップ施策まで一貫してサポートします。受講者が学んだことを 実務に活かし、確実に行動変容につなげるために、研修設計の段階からフォロー体制を組み込むことを重視しています。具体的には、研修後の事後課題、フォローアップ研修の設計を含めたフォロー施策を提案し、受講者が学びを継続できる環境を整えます。また、単なる知識の習得で終わらせず、「実践し、定着させる」ことを目的としたアクションプランを策定し、職場で活用できる仕組みを構築します。
さらに、研修効果を最大化するためには、受講者本人だけでなく、上司や人事、経営層の関与も欠かせません。そのため、組織全体で研修の成果を支える仕組みとして、上司との1on1の導入や、研修の目的を経営層と共有する取り組みもご提案しています。研修の「やりっぱなし」を防ぎ、ゴールまで伴走することで、確実な成果へとつなげます。
具体的な研修内容や実施タイミングはお客様のニーズに応じて柔軟に対応いたします。企業の個別の課題をお聞きし、最適な研修やソリューションをご提案いたします。お気軽にお問い合わせください。

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特徴1.ビジョン反映型研修

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特徴2.社会の変化・新たなキーワードを取り入れた研修

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特徴3.ワークショップ中心

受講生同士のコミュニケーションを大切にしながら、互いの考えや気づきを共有することで相互理解を促します。

研修の特徴 4. ゴールまで支援

研修後も伴走し、目指す組織・求める人材像に向き合い続けます。

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目次
１．「働かないおじさん」は本当に「働かない」のか
２．現場では何が起きているか？
３．心理的要因「ミッドライフクライシス」
４．日本企業は何をするべきか
５．対応事例
６．研修で出来ること
７．まとめ：「おじさん」を“再点火”する組織デザインへ

昨今、若いリーダー層の悩みとして「年上の部下のモチベーションが低く、どう指導していいかわからない」とか、人事担当者の方から「定年間際の人材が給与に見合う働きを見せてくれず、困っている」といった声を聴くことが増えています。日本企業においては、若手・壮年期時代には十分あったやる気が徐々に落ちてきて、定年が近づくにつれて新しいことにも挑戦せず、日々を安穏と過ごそうとする「働かないおじさん問題」が企業の典型的な問題の一つとして認識されています。

この「働かないおじさん」という言葉は、個人の怠慢に原因を帰すレッテルになりがちですが、組織の現場で見えてくるのは、個人の意欲と能力だけでは説明しきれない、複数の要因の絡み合いが存在しているのです。そもそも中高年に対しては、評価者側の「働くモチベーションが低い」という思い込みがあり、それに日本企業の構造上特性がモチベーションを実際に下げる結果を生んでいます。さらに中高年は心理学的にモチベーションが下がりやすい構造上の特性があり、問題をさらに複雑にし、解決を難しくしていると考えられます。

本稿では、データに基づいて「何が起きているのか」を整理し、ミッドライフクライシスの知見、日本企業の仕組みの課題、そして有効に機能している対応策・研修の処方箋をご提案します。

1．「働かないおじさん」は本当に「働かない」のか

素朴な実感として、「おじさんは働かない」ことに賛同する方は多くいらっしゃるように思います。しかしここには、いくつかの思い込みと、制度による落とし穴があります。

１） 「給与分の働きをしていない」という見え方

これは日本がそもそも終身雇用を前提とした年功序列に基づく給与体系を導入しており、年齢とともに右肩上がりに給与が増える仕組みをとっていることから生じます。企業としてはそのような体系をとる以上、若い間は丁稚奉公のように安い給与で働き、年をとってから回収する仕組みにより、一生の中で収支のバランスをとっています。「おじさん」のタイミングだけ抜き出してみれば、給与が働きに対して割高に見えるのは、当たり前です。

２） 「新しいことをやらない」という見え方

これは指摘通りの側面もありますが、一方で新しいことをやる機会を与えられていないという側面もあります。能力開発という観点では、職場外訓練（OFF-JT）の年齢別受講率は「20～29歳が42.6％、30～39歳が35.1％、40～49歳が33.3％、50～59歳が30.9％」と加齢とともに低下します。学ぶ機会の減少は、働きぶりの見え方に直結します（2022年度「能力開発基本調査」集約記事より）JIL（労働政策研究・研修機構）3。学ぶ機会を与えられないのだから、新しいことができないという側面がありそうです。また、新しいことに挑戦する場合は一時的にパフォーマンスは落ちますが、上記のように高い給与水準ではそれが許容されないという側面もありそうです。

３） 定年が近いので「逃げ切ろうとしている」という見え方

「昇進の可能性がない中でやる気が出ない」だろうという、制度に対するものの見え方の問題と言えそうです。まず、役職定年制は民間企業の16.7％に残存し、年齢は55歳が最頻で、運用継続の意向は9割超です。役職定年制が少なくない企業にあり、モチベーション低下の要因の一部ではありそうですが、だからと言って全員がモチベーションを下げるわけではありません。しかし、「役職定年をすぎた従業員にはやる気がない」という先入観からやりがいのある仕事が割り振られず、結果としてパフォーマンスが出ないという側面があります。心理学的な「確証バイアス」が生じると言えるでしょう。このバイアスに基づいて、そもそもチャレンジを含めた目標設定をしない・フィードバックをおざなりにするなどのケースが見られます。また、やる気と能力のある「おじさん」は管理職になっているので、必然的にそれ以外の「おじさん」だけをみて働かないとい判断されているという観点があります。同様に若手社員からエース社員を除いて評価した場合に、同様にモチベーションの低い社員が多い印象を持つのではないでしょうか？

2． 現場で何がおきているのか？

このように不当におとしめられている面がありますが、一方で実際に十分なモチベーションがなく、能力が活かされていないのも事実です。例えば、以下のグラフ「仕事の裁量満足」では、40代が47.1％で最も低く、10代の67.0％、60代の59.9％と比べて谷を形成します。裁量感は、若年→ミドルで徐々に低下し、シニアで回復する“U字”のグラフを描いており、中年期の手応えの薄さを反映している可能性があります。

パーソル「はたらく定点調査」年代別の裁量満足パーソルホールディングス　
グラフ：仕事の裁量満足（10代・40代・60代の比較）

また次の「エンゲージメント調査」のグラフでは、まず「年代別」にみると20代と60代が高く、50代は40代と同じ水準で低いので、一概におじさん問題とは関係なさそうに見えます。しかし次の「役職・雇用形態別」グラフでは部課長以上のエンゲージメントが高いことから、役職についていない高年齢層のモチベーションが低いということが言えそうです。

出典： PR TIMES【第3回】 全国1万人エンゲージメント調査結果レポート（株式会社アジャイルHR・株式会社インテージの調査）「年代別のワークエンゲージメントと組織コミットメントの全国平均値」

以上から、部分的に偏見によってやる気がないと断罪される一方で、やる気が出にくい構造を日本の企業が持っているとは言えそうです。皆様の会社でも構造上の仕組みを思い浮かべてみると、思い当たる節が１つや２つは見つかるのではないでしょうか。

3．心理的要因「ミッドライフクライシス」

中年期の“落ち込み”は心理学的にも確認されています。大規模調査の実証で、主観的幸福感は「若年と高齢で高く、中年で落ち込む」U字型を描くことが繰り返し示されており、日本のデータでも「35～49歳で主観的幸福感が下がる」傾向が確認されています。この谷を一般的に「ミッドライフクライシス」と呼び、人生の折り返し地点を過ぎた中年期（40〜60代）に自身の人生やキャリア、アイデンティティに対して葛藤や不安を感じる状態を指します。

具体的には、
・加齢による身体的な不調やホルモンバランスの変化によって老いを感じる
・定年が見えはじめ、自分の人生の可能性に限界が見える
・家族の関係性の変化（子育ての終了など）により自分の役割の減少を感じる
など、複合的な要因が重なり「これまで培ってきた自身の価値観や役割が年齢と共に揺らぐことで葛藤が生じる」ことが多いと言われています。

もちろん個人のレベルで、こうした状況を甘んじて受けましょう、と言いたいわけではありません。加齢を重ねても常にモチベーションが高く前向きな方が多くいることも事実です。個人的な意味で谷を克服するには、人生の再評価や新しい趣味、運動などを通じて自己実現を目指し、前向きに生き方を見つめ直すことが重要です。

その一方で、企業ができることも多くあります。次は「働かないおじさん」の具体的な転換策を考えてみましょう。

4．日本企業は何をすべきか

ここまでの話を整理すると、❶「おじさんは働かない」という評価側の思い込み、❷モチベーション低下を招きやすい制度や組織構造上の問題、さらには❸人生における心理的な谷「ミッドライフクライシス」、これらが重なりあうことによって、おじさんは「無気力・防衛的姿勢・挑戦回避をしている＝働いていない」ように見える状況に陥っている、と言えます。

このような状況に対して、「やる気を出せ」、「給与に見合う働きをしないのはだらしない」、「地位に甘んじている」などと批判したところで、生産的な改善にはつながりにくいでしょう。「働かないおじさん問題」は、おじさん自身の個人的問題というよりも、企業組織そのものが持つ構造的なひずみが存在し、そこに心理的状況が入り込むことで問題が複雑化している状態です。

したがって、改善策の要諦は「叱咤」ではなく、企業が「裁量・意味づけ・越境的経験・学習の再起動」を伴った支援をすることであり、具体的には下表のような内容が考えられます。

このような「組織の構造的なひずみに対するアプローチ」に関連して、経産省「未来人材ビジョン」での指摘事項が想起されます。日本型雇用の強み（長期雇用による能力蓄積）を認めつつ、成長鈍化下での限界として、
・低い従業員エンゲージメント、遅い昇進、転職が賃上げに結びつきにくい非流動的市場
・企業の人材投資不足
・経営層の同質性、グローバル経験不足、女性管理職比率の低さ 　
などを列挙しています。さらに、技術革新に対して、「従業員スキルとのギャップ」を認める企業が多数であるのに、人への投資も個人の学びも弱い、という現実も指摘しています。

これらは理想像として「あるべき姿」を並べたものであり、現場で生じている「働かないおじさん」とは一見関係のない問題に見えるのかもしれません。しかし、働かないおじさんに対する構造的アプローチは、「あるべき姿」に内包される組織力強化策に通じるのではないでしょうか。

5．対応事例

必要な対応策は根本的・抜本的なものであり、すぐに解決することは難しいかもしれません。それでも現場においては少しでも個別の人材のパフォーマンスを改善する打ち手が必要とされます。人事組織上の対応策は万全ではなく、どれも「唯一の正解」ではありません。こういう成功例もあるという視点で、自社の前提に合わせて検討いただければと思い、いくつか事例をご紹介しておきます。

１） 1on1の定着化とマネジャー育成

企業の7割近くが1on1を導入し、とくに3,000人以上企業での導入率は75.7％。コロナ期以降の導入加速も観測され、継続的な対話基盤が裁量感・成長感を支えています。代表事例としてヤフーは「部下の才能と情熱を解き放つ」を掲げ、コーチング等スキルを体系化。社員約9割が隔週・30分の1on1を実施する運用にまで到達しています。

２） 越境学習（社外での実践経験）

所属を離れた環境での業務体験が、認知的不協和—良質な葛藤—行動変容を生み、イノベーションに資するスキル・コンピテンシーを育てます。中外製薬・ハウス食品・パナソニック・カゴメ・パルコ等の大手が事例を蓄積し、帰任後の組織変革や協業創出にも波及しています。

３） リスキリングのボトルネック把握

性年代別では40～50代女性で経験・習慣とも顕著に低下。対象層の学び直し障壁（時間・ケア責任・心理的ハードル）を直視した支援設計（就業時間内学習、伴走、実務適用機会の確保）が不可欠です。

４） キャリアと配置の再設計

人手不足の構造下、女性・高齢者・外国人材の活躍を進めるマクロ対応と、介護・小売など人手が集まらない分野のミクロ対応を同時に進める必要があります。マッチング機能や希望条件の変化を踏まえ、人材移動と賃金・学習機会の連動を高めるのが肝要です。

私からはこれに加えて次世代に対する教育やノウハウの形式知化をミッションとして掲げることを推奨したいと思います。自分自身の社内評価や出世の可能性に限界が見える中で、自分自身ではなく他者への貢献によって自己有用感を得ることは、内発的動機付けとして優れています。

一方、多くの企業では、「ナレッジ共有」や「若手育成」は定性的にお題目として評価基準に入れられていても、実際に具体的な目標やアクションプランに落とし込んで高年齢層の社員に役割として与えられているケースは多くありません。

私が実際に支援した会社では、若手に対する教育体系を構築するプロジェクトに複数のベテラン社員をアサインし、実際にマニュアルや写真付きの手順書を作成してもらっているケースがあり、むしろ日常業務に対するモチベーションが改善した、というお話を聞きました。

6．研修で出来ること

１）ミドル層のキャリア・リデザイン（心理×構造の統合介入）

中年期のU字（幸福・裁量・エンゲージメント）を見える化し、意味づけを再構築するキャリア介入。具体的には、生成性（次世代貢献）を軸に、社内プロジェクト・社外越境・後進育成を組み合わせた「役割の再定義」を設計します。学び直しは就業内に組み込み、実務適用で“学習の手触り”を担保します。

２）マネジャー向け1on1実践塾（裁量・成長・関係性の回復）

「目的—プロセス—内省」を回す1on1の型化と、コーチング／フィードバック／期待水準の合意形成スキルを反復演習。四半期KPIと個人の学習目標をリンクさせ、「やって終わり」から「学んで成果化」への転換を支援します。特に年上の部下に対するコミュニケーションの取り方や、考え方を共有することで若手リーダー層や中間管理職の心理的負担を軽減することも目指します。

３）リスキリング（学び—成果のループ設計）

対象層の障壁に合わせ、勤務内学習やスモールステップ課題、ペア学習、評価・処遇と連動した「学びの成果可視化」を設計。デジタル基礎—業務応用—現場POCの三層で“使えるスキル”に落とし込みます。

実は生成AIは、日本語の自然文で処理できる領域が多いため、ITスキルに苦手意識を持つ中高年層でも、一回やり方を覚えてしまえば活用しやすいという特徴があります。AI研修などで生産性が大きく変わる場合がありますので、ぜひ検討することをお勧めします。

7．まとめ：「おじさんを“再点火”する」組織デザインへ

「おじさん」層は、知識と人脈、現場知がもっとも蓄積した組織の「要」です。データが示すのは、個人のやる気不足ではなく、❶評価する側の偏見、❷構造上の問題、❸心理的谷が重なって“働かないように見える”という現実です。

企業としては、「日本型雇用の構造的課題」に合わせた組織体制の不備を直視しつつ、制度の見直し、期待役割の再定義と評価の適正化、学習機会の提供をセットとして「おじさんを“再点火”する」組織へと進化させていきましょう。

ヒューマンエナジーは、学習理論に基づく実践的な研修プログラムを起点に、企業ごとの組織課題に合わせた実装と定着までを支援いたします。まずはディスカッションから始め、御社の組織課題を明確化するところからご一緒できればと思います。お客様の価値観に合致した効果的な人材育成にご興味のある方は、ぜひお気軽にお問い合わせください。

また、上記内容の無料セミナーを2025年9月18日（木）15時～実施致しますので、是非ご視聴ください。

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